集团公司二级经理人考核体系构建.docVIP

集团公司二级经理人考核体系构建 　　建立一套科学合理的二级经理人绩效考核体系，是解决集团公司内部人控制的有效手段。合理的绩效考核体系，一方面可以使集团公司获取充足的信息，以有效地进行控制二级经理人的短期行为；另一方面有利于准确考核二级经理人的工作业绩，做到奖功罚过，终极目的就是确保有效提高集团整体的经济活力和长期发展能力。 　　 　　一、集团公司内部绩效考核体系存在的一般性问题 　　 　　首先，不能合理地约束内部人控制问题。在集团公司内部作为代理人的二级经理人追求代理人效用最大化是不可避免的，容易表现为经营短期化，只注重公司的短期效益，忽视公司持久的核心竞争力的培养，只注重公司经营利润和短期规模，忽视企业整体素质的提高，形成典型的经营“近视症”。 　　其次，绩效考核体系不具有前瞻性、系统性、公开性和公平性。目前大部分集团公司的绩效考核体系更多的是偏重于经营业绩考核，且主要是通过财务报表进行考核，这种考核不能合理地考核经理人的经营业绩，反而会诱发大量的道德风险，出现争项目、争规模、争盘子等占有资源最大化而不考虑资源效率最大化的短期行为。 　　 　　二、企业绩效评价指标体系设定的原则 　　 　　1．一致性原则。评价指标与企业目标和战略实施的要求相一致。绩效评价指标必须考虑它是否能诱导评价客体作出与企业目标相符的决策，从而实现有利于企业资源的优化配置。 　　2．全面性原则。指标体系应能够全面反应评价对象的各有关要素和有关环节，揭示出评价对象的经营全貌。 　　3．系统性原则。指标体系应根据系统的思想，利用指标体系和外部的联系，以及体系内指标之间的相互关系来构建，形成一个开放的、互动的评价指标体系。 　　4．可理解性原则。所设定的指标应为被评价者所理解，过于复杂的指标和指标体系是难以让人理解的。 　　5．稳定性与发展性原则。评价指标体系在指标的内涵、指标的数量、体系的构成等方面应保持相对的稳定，不应频繁变动。 　　6．可操作性原则。指标应当概念清晰、涵义明确，表达方式简单易懂，数据易于采集，方??实际操作。 　　7．反馈性原则。评价本身不是目的，通过评价发现企业在战略实施中存在的问题并加以解决，才是关键所在。因此，评价指标应符合反馈控制的要求，并能为战略控制提供有用的信息。 　　8．兼顾短期利益和长期利益原则。财务指标往往强调短期利益，所以“平衡记分卡”中引入了“学习与成长”角度的若干指标，借以强调企业的长期利益。 　　 　　三、绩效考核体系的构建 　　 　　1．反映企业长期发展的指标 　　企业素质水平是企业开发潜力的综合体现，考察企业的素质状况可以考核出企业的发展潜力，并间接地反映出经营者的经营状况。为了约束经理人的短期行为，应从市场地位、生产力和技术、人力资源管理状况、产品成本水平、经营水平提高率、质量控制力、企业信誉、发展潜力、创新能力等方面，设计对其经理人的评价指标。以上涉及的指标维度，既包括定性的也包括一些定量的指标，但是在具体应用这些指标时，由于各集团所处的行业特点、市场环境、内部资源的不同，对企业的绩效指标体系的定位会给出不同定义，因此在运用时要根据不同的情况进行具体的制定。但是，目前多数集团公司在考核二级经理人的绩效时，在企业信誉、发展潜力、创新能力等方面，缺乏相应的考核内容，所以企业在设计绩效指标时应予以加强。 　　2．经营者短期经营业绩指标 　　大多数企业在进行经营者年终绩效考核中。往往通过相关的财务指标来反映企业的短期经营业绩，其具体指标内容主要包括：净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率(次)、流动资产周转率(次)、资产负债率、已获利息倍数、销售增长率等，建议考核中增加资本积累率、EVA等项指标；特别是经济增加值(EVA)是指企业税后净经营利润扣除经营资本成本，包括债务成本和股本成本后的余额。EVA指标是企业评价指标中的“核心”。因为企业从事经营活动的最终目的是实现所有者财富最大化，EVA是一家企业的净经营利润减去对投资在该企业的所有资本的机会成本的合理估算。按这个意义去理解，EVA就是对企业真实经营利润的一个评定，或者说E―VA大致显示了股东和投资方投资在一家企业的所得，与他们投资在其他可比风险上所要求的最低回报相比盈余或亏损的数额，该指标正是从投资者的利益出发，反映了投资者的信息需要和企业投入产出的水平以及所有者权益的增值能力。净资产收益率充分体现了投资者投入企业的自有资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系。此外，根据委托和代理关系，有时经营者为了表现其业绩和获取高额报酬等目的，可能利用所掌握的信息，采取不正当的手段，人为地提高企业利润。因此，在构建评价体系中，可以把企业的素质状况作为判断经理人工作业绩的指标，以企业素质作为判断评价指标具有综合性、