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酒店管理转型下财务管理创新策略 　　【摘 要】管理转型下的财务管理改进方案，将酒店的物控管理、预算管理、风险控制、成本控制等方面进行改进，通过优化组织治理结构、提高财务人员的专业水平;通过健全ERP财务管理系统和完善财务管理制度，建立战略成本控制机制、构建以价值为中心的预算管理、强化风险监督制度以及基于供应链管理理念进行采购和供应商的管理，旨在使改进后的财务管理体系可以很好地服务于管理转型期的酒店，对酒店的发展和竞争力的提升具有实际意义。 　　【关键词】酒店;管理转型;财务管理;创新策略 　　 2012年以来，中央新政的实行、国际化酒店品牌如喜来登、假日集团等一系列著名的国际酒店管理集团陆续进入中国市场。一方面，促进了中国酒店业管理水平的提高，另一方面加剧了供需矛盾，使国内饭店业的盈利能力急剧下降，使酒店业面临的竞争越来越激烈。酒店的经营管理转型步伐加快，酒店的经营管理越来越向着集团化、品牌化、信息化方向发展，酒店的财务管理体系必须创新优化才能适应新形势的变化。 　　一、酒店财务管理创新设计的基本思路和基本原则： 　　 （一）建立以价值链为基础的、以价值创造型财务管理模式为理念的财务管理体系。利用价值链分解分析等工具，提出相应的创新策略。 　　 （二）财务管理体系的创新优化与企业经营目标一致，反映了酒店各层级战略的目标和要求，追求企业价值最大化。 　　 （三）在过去运行的财务管理模式基础上进行创新，对运行好的管理制度继续采用，巩固良好效应;对不足部分进行改善创新，提高酒店整体价值; 　　 酒店财务管理创新设计的基本原则遵循目标的明确性原则，系统性原则，责、权、利的一致性原则，效益配比性原则和人本管理原则。 　　二、酒店财务管理的创新策略 　　 （一）优化组织治理结构 　　 酒店内部延续多年的“直线-职能”的组织结构，保持了直线型集中统一指挥的优点，又吸收了职能型分工细密、注重专业化管理的长处，但是随着信息技术和手段的空前强化，层级结构不断淡化、扁平化，以“作业”、“流程”为中心的合作小组动态企业组织结构更具有优势。酒店内部部门可以自由形成SBU（战略事业单位），制定全酒店综合的业务过程标准和政策，形成成本中心、费用中心、收入中心、利润中心和投资中心这些职责清晰的责任中心，便于识别、评估和降低风险。 　　 （二）完善财务管理制度 　　 酒店目前处于经营管理转型升级阶段，财务部门应该重新强调、明确财务管理的任务。借助SBU工作原理和分解分析价值链工具，清晰企业内部哪些单位是创造价值的，哪些是限制了企业价值创造能力;财务治理层面，考虑包括单一层级的财务治理问题和集团的财务控制与财务评价问题。在此基础上，积极整理目前好的政策流程，加以完善和修订;完善每一财务管理环节的制度和操作流程;重构价值链，优化指标，简化流程、操作，提高工作效益，让财务管理和分析起到真正支撑经营决策的作用。 　　 （三）使用战略成本管理来对改进成本控制 　　 为将成本管理体系与经营理念充分结合，解决“当经营环境发生变化，成本控制单位无法根据实际情况有效进行运营，进而影响企业价值最大化”的问题，战略成本管理的方法可以使企业看到各类“显性成本”的同时，对各类“隐性成本”也加以控制。显性成本包括人工成本、材料成本等，隐性成本包括组织成本、协调成本等等。对于这些“隐性成本”的控制，除了传统的成本控制手段外，更应从企业战略层面来考虑成本消减，将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。 　　 从企业运作的角度来说，价值链既是企业价值逐步创造的过程，同时也是企业成本逐步发生的过程。价值链上各价值活动是企业各项成本发生和转换的环节。因此，企业应该对内部价值链上各价值活动的成本和收益进行分析，对那些不经济（不经济的价值活动指的是某价值活动创造的价值不能弥补其产生的成本，从而存在控制、削减或外包的可能性）、不必要的价值活动进行控制或削减，从而降低成本。 　　 （四）构建价值视角的企业预算管理机制 　　 从价值管理的视角出发，从盈利、风险与增长的平衡发展为基本理念，在分析内外部环境的基础上，构建完善的预算管理制度，形成运行机制、激励机制、控制机制和风险管理机制相互协调的有机体。通过这一模块预算管理机制的实施，不仅将预算管理与战略有机的结合起来，作为企业运行的重要控制理念与手段，而且使目标确定、过程控制及业绩考核等一系列生产经营活动相协调，从而发挥公司的战略、协调、控制及策略作用。 　　 （五）基于供应链管理理念进行采购和供应商的管理 　　 充分考虑酒店的物资流动特色，基于大工业供应链理论基础上，形成可操作性、投入相对较小的供应链管理模式。从内容上看，酒店的供应链管理应当承担整体供应链管理内容的元素角色，包括酒店内部、酒店与其他企业之间的运输配送、