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浅谈交易成本与后备供应商选择 　　[摘 要]本文以由飞利浦芯片厂车间的一场大火而带来的诺基亚和爱立信两家手机生产厂商截然不同的命运为引例，从交易成本的理论出发，阐述了后备供应商产生的原因和条件，并分析了其与战略型合作伙伴供应商资源配置的相同与不同之处，论证了企业应对其资产专用性高的关键零部件设立后备供应商。 　　[关键词]后备供应商；交易成本；原因 　　[中图分类号]F273.7 　　[文献标识码]A 　　[文章编号]1673-0194(2009)05-0099-03 　　 　　1 引 言 　　 　　近年来，供应链管理成为风靡全球的经营管理模式，企业越来越重视与上下游建立战略合作关系，即供应链上成员之间在一定时间内共享信息，共担风险，共同获利的协议关系。有关供应商选择的研究也进入了成熟阶段。随着供应链管理的发展，对后备供应商的研究也开始受到人们的重视。 　　2000年3月，美国新墨西哥州飞利浦第22号芯片厂车间的一场大火，改变了两家手机生产商的命运。这场突如其来的大火使飞利浦公司处理无线电信号的RPC芯片失去了来源，面对如此大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常水平。 　　诺基亚公司和爱立信公司都是这家芯片生产商的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾发生后，诺基亚公司发现飞利浦公司生产的5种芯片当中，有4种只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产，诺基亚意识到了问题的严重性，积极采取措施，寻找其他供应商，制订一套解决方案。而爱立信公司的反应却迟缓得多，没有及时采取措施，导致生产中断。火灾后遗症在2001年1月26日达到了高潮，由于在20世纪80年代，爱立信公司为了节省成本，基本简化了供应链，排除了后备供应商。当时爱立信只有飞利浦一家供应商提供这种芯片，没有其他替代供应商，只能眼睁睁地看着失去市场份额。爱立信公司宣布，由于出现零件短缺等问题，爱立信在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15%降到年末的10%左右，致使其手机部门的经营亏损达到了17亿美元，最终爱立信宣布退出手机市场。而诺基亚的努力没有白费，赶上了市场需求的高潮，生产按期完成，利用火灾给爱立信带来的困难，诺基亚一举奠定了其在欧洲市场的地位，市场份额一路飙升。可见，火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信，这场持续了10分钟的火灾改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。 　　从上面这个例子可以看出，一场意外火灾竟然影响了供应链上其他企业的发展，而对于关键零部件后备供应商的选择与管理，将关系到公司的前途和命运。 　　 　　2 后备供应商的提出：理论诠释 　　 　　2.1交易成本 　　交易成本是指与别人交易时高于价格的支出，它包括签订合同和履行合同两方面的成本。之所以会发生交易，主要基于3个原因：人的有限理性、机会主义和资产专用性。由于人的有限理性，任何合同都不可能对以后发生的各种情况做出周密详尽的描述和规定，因此在履行合同时，若发生了未曾预料的突发事件，某一方就会钻合同的空子，以争取对自己有利的条件，并占对方的便宜，即发生了所谓的机会主义行为。而当存在资产专用性时，一家企业严重依赖另一家企业，使合同签订后的选择机会受到极大的限制，以致更容易受到机会主义行为的伤害。在进行后备供应商的选择时所考虑的交易成本主要是当突发事件发生时，所带来的相关支出，包括企业处理这场事件在人力、财力、物力方面所需的费用；事件给企业带来的诸如市场份额、利润的下降等方面的损失；事件过后企业重新设计供应商选择体制对危机预警系统等方面的费用。 　　2.2 交易成本与资源配置机制的选择 　　按照经济学理论，在竞争市场条件下，存在多家供应商，企业在选择供应商的时候，出于对价格的考虑，企业往往会采取竞价的方式，在多家供应商之间进行选择，以达到成本最低。随着经济的发展，企业选择供应商的方式开始改变，转向与供应商建立长期合作关系，减少其供应商数目，而只与一个或少数几个供应商保持长期的合作关系，以达到长期的成本最低及利润的提高。导致企业偏向选择少数供应商的一个重要因素是资产专用性，如前所述，在具有高水平的资产专用性时，若经由市场配置资源，则极易发生机会主义行为，而与少数供应商之间建立长期合作关系则可以规避发生机会主义行为的问题。 　　但是，上述分析是不全面的，因为它未考虑资源配置的效益方面。事实上，不同的资源配置(市场配置和企业内部配置)不仅成本(交易成本和组织成本)不同，而且获得的效益也不同。在正常情况下，企业选择与少数供应商长期合作，不仅可以降低成本，还可以获得更大的效益。然而一旦其关键供应商发生危机，造成供应链断裂，减少供应