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石油企业基层自主管理途径和措施 　　现代管理之父德鲁克在他的系列管理理论中提出了自我管理理论，他说：“真正的管理是建立在责任基础上的自我管理”。近年来，石油企业生产规模不断扩大，基层班组数量增长迅速，其点多、线长、面广的特点更加突出，传统的监管模式难度大、成本高、时效性差，需要增强基层自主管理能力，充分调动基层员工的积极性和主动性，提升基层单位独立作战能力，变依赖型的被动管理为自主型的主动管理，对于促进企业快速健康发展具有重要的意义。 　　一、基层自主管理的内容 　　1.干好本职工作。员工要对工作结果负责，并表现出爱岗敬业、热爱本职的工作态度。要求员工通过本职工作，在一定程度上和范围内做到全面发展，不断增长知识，增长才干，努力成为“多面手”。 　　2.注重经验积累。在工作过程中，要善于学习、不断总结工作经验、修正工作方法，提高工作技能。 　　3.善用各种资源。要善于利用自身条件，灵活应变，积极寻求组织资源和各种帮助及指导，有效的建立起一种资源的联络网，整合优化各种管理要素，完成既定目标。 　　4.创造性开展工作。首先，要有创造性的思想。主要表现在能够并且善于解决矛盾的特殊性，找准切入点。其次，要有创造性的手段。就是将厂里的方针、政策、目标创造性地与作业区、应急班、班组的实际情况相结合的组织方法和艺术。再其次，要有创造性的精神。培养员工的探索和创新精神，并能自觉地将这种精神贯彻到实践中去。最后，要有创新的目标。员工自身应根据厂里的战略目标、作业区的规划等设定自己追求的目标。 　　5.主动参与管理。在基层管理中，自主管理可以促使员工发挥能动性，主动改善工作绩效，从而提高整个组织的绩效。只有员工各种能力和素质得到提高，员工参与管理实践的几率才会增大，其能动性的发挥才有可能和企业的发展方向一致。 　　二、基层自主管理的实现路径 　　一是通过精细化管理持续提升基层管理的制度化、科学化水平，利用制度约束和规范员工的行为，并通过制度的长期严格执行固化员工行为，使员工养成适应自主管理要求的共同行为规范；二是通过实施人本管理，运用多种方式满足员工的高层次心理需要，引导和转化员工行为，提高员工的责任心、工作的积极性、主动性和创造性，通过对人的尊重与发展，影响员工价值观，改善员工心智与思维模式，实现自我控制与自我管理。 　　三、实现基层自主管理的措施 　　1.加强班组长培养。一是要加强班组长的培训教育。组织班组长联合会，为加强班组长相互了解，探讨班组管理问题，提升管理水平，组织班组观摩交流，相互学习，取长补短，每季度召开一次班组长联合会的座谈会，针对班组建设中存在的问题、取得的经验，举办班组长讨论会，互相启发，全面提高，实现班组长管理经验分享。厂、作业区、应急班制定详细的班组长年度培训方案，定期邀请专业老师讲授团队建设、领导力、及个人、团队等心理减压方面的知识，增强班组长自身建设。二是要促进班组长的认识转变。班组建设的核心是如何将班组激活，转变班组长的认识是关键。通过对班组长学习能力、管理能力、人际能力、激励能力、创新能力等五大能力的强化训练，加强对班组长的勤学敏思的“先知”角色等五种角色的熏陶培育，以及强化对班组长的领导艺术训练，管理技巧训练，自身素质提升训练和与人合作协调良好的社会交际训练，使班组长真正发挥班组团队建设的“领头羊”作用。三是严格落实班组长竞聘上岗机制。要严格坚持班组长民主选举与竞聘相结合的原则，重点把每年技能大赛、晋级考试中业务素质好的员工作为班组长的首要人选，再通过民主推选、员工评议及组织考察等有效途径，选出德才兼备的优秀班组长。班站长要对上级组织负责，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+12”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项工作；要对员工负责，尊重员工、关心员工，爱护员工，带领员工圆满完成业绩指标。四是建立班组长责权对等机制。基层单位对班组长充分授权，将人员调配权、奖金考核权、请销假权、轮岗培训等权力授予班组长，便于班组长开展管理工作。同时提高班组长待遇，设立班组长岗位津贴，提高班组长岗位奖金系数。五是执行班组长持续提升机制。各基层单位注重对班组长进行激励和鞭策，通过开展劳动竞赛、技术比武等活动，基层班组中出现了“看谁的现场管理水平高”、“看谁的员工技能素质好”这种你追我赶的生动局面。对于在竞赛中名列前茅的班组长，给予外送培训、疗养，确立为应急班班长主要后备人选等激励，并给予一定的物质奖励，从而激发班组长的工作热情，调动班组长的工作积极性。 　　2.制定自主管理制度。推行自主管理，要让班组成员知道自己在什么范围内干什么，自己的岗位职责是什么，哪些可为哪些不可为。一是要让班组成员明确岗位职责、掌握标准化操作。一个班组涉及多个岗位，有