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企业集团管控的模式下如何开展预算工作 　　摘 要：企业集团管控预算管理是企业集团实现整合，加强集权管理，实现母公司对子公司内部控制的重要手段，并被越来越多的企业作为开展集团化管理行之有效的突破口。但在实践中，预算管理特别是全面预算管理的推进却是困难重重。中国企业集团预算管理过程中存在的问题主要出现在预算管理模式的选择问题。 　　关键词：企业集团；管控模式；预算工作 　　中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）03-0130-02 　　引言 　　预算管理是现代企业管理的重要内容和有效管理方法。对集团化企业而言，实施全面预算管理具有重大的现实意义。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团各自的责权利，实现企业集团的整体战略目标。但由于受主客观因素的影响，全面预算在实践过程中还存在一系列的问题，这在一定程度上影响了全面预算管理作用的充分发挥。本文着重探讨集团化企业实施全面预算管理面临的主要问题及其相应对策。 　　一、企业集团实施预算管理存在的问题 　　（一）不同的管控体制带来重大的影响 　　大型集团企业的一般特征是：母公司与其下属企业之间是以资本关系为基础形成的控制与被控制关系，下属企业具有独立的法人主体地位或者可能下设数量和规模不等的众多非独立法人下属企业。这种企业结构模式对全面预算的实施有很大影响，主要表现为：集团企业体制不适应现代企业管理的需要，财务管理模式容易出现极端化倾向，把握不好“集权”与“分权”的平衡点。要么过度集权，将下属企业视为不具法人地位的附属单位，等同于企业分部。一收就死，下属企业丧失应有的积极性和活力；要么过度分权，重大的控制管理权不恰当地下放到下属企业，一放就乱，使集团企业对下属企业失去控制、管理、协调能力。 　　（二）企业集团预算观念薄弱，缺乏完善的预算指标体系 　　1.集团内部产权结构不清晰，对预算管理的认识不清晰，产权关系纠缠不清，操作不规范，矛盾与困难叠加，缺乏明确的公司战略，开展全面预算管理的组织机构不健全。企业决策层和基层干部职工在预算编制过程中的参与程度较低，缺乏财权与事权相匹配、权责有机结合的有效预算管理机制。集团企业预算管理缺乏战略性、基础性、全员性、权威性和前 　　瞻性，造成整个集团企业开展全面预算管理困难，难以有效发挥公司预算的作用。 　　2.有的公司没有开展生产要素预算、成本费用预算等专项业务预算，对下属企业缺乏科学的指导和强有力的约束；有的企业预算指标设置不恰当，战略指导性不强，指标不完整；有的企业虽然搞整个集团的总预算，只不过是对各下属企业预算和各分项专业预算的简单汇总，预算管理的效果大打折扣。总而言之，整个集团企业不能形成上下统合、编制科学、体系完整的总预算与专项业务预算有机结合的预算管理体系。这种状况可能引发各部门之间管理职能和利益的冲突，削弱预算管理对集团企业生产经营管理全局的预测性、指导性和控制力，从而影响企业集团预算管理的整体效果。 　　二、企业集团管控模式预算管理的对策 　　（一）采取取“集权式”与“分权式”有机结合的“平衡控制”财务管理新模式 　　总体而言，集团企业对下属企业的管理模式主要有集权式管理与分权式管理两种，相对应的财务管理模式也分为“集权式”财务管理模式和“分权式”财务管理模式。在“集权式”财务管理模式下，集团企业的财务决策权集中于集团企业上级，集团企业集中控制和管理内部的经营和财务并作出决策，而各下属企业需严格遵守执行；在“分权式”财务管理模式下，集团企业对各下属企业的财务控制、管理和决策权进行适当的划分和下放，集团企业主要关注方向性和战略性的重大问题，下属企业则在资金管理、预算管理、税务管理及财务开支等方面享有较大的自主决策权。 　　通常情况下，集团企业集权过多会影响下属企业的积极性，分权过多则可能导致分散倾向。因此必须把握好集权与分权的相对平衡点，一般的原则是：在关乎集团企业战略性、方向性等影响集团大局的问题上，如会计政策、投融资决策、财务负责人任免等重大事项和预算控制等方面应该集权多一些，该管的一定要管住、管好；在生产经营方面可以分权多一些，管不了、管理不好的则要放权、放手，如在下属企业一定限额范围内的费用开支、工资奖金分配等方面，属于下属企业权限和能力所及的范围内的事项，则给予他们更大的自主权。这样集团企业就能够将有限的精力放在大事要事上，把该管的管住管好，下属企业也心齐、气顺、干劲足，把该做的能做的事做好。 　　（二）规范集团企业内部治理结构，加强预算管理意识 　　1.规范治理结构是集团性公司完善产权清晰、权责明确、管理科学的公司体制和财务管理模式的基本保障。建立完善的公司法人治理结构、理顺产权关系是一个老话题，但不少