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劳务型组织运营管理的策略浅谈 　　摘要:结合工程市场发展的历史背景和现状,总结劳务组织在行业大环境中和自身发展机制上所存在的问题,从而进一步提出其可行的运营策略和具体操作办法,以及常见问题及防御。 　　关键词:劳务组织 运营策略 盈利管理模式 管理问题与防范 　　 　　1 现状 　　自上世纪80年代,我国推行项目管理体制改革以来,已经形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业结构形式。并提出创建具有设计、采购、建设总承包的国际型工程公司,将原有的生产经营组织结构调整为以项目管理为中心,实施项目经理制的改革方向,但处于基础位置的劳务型企业仍是方兴未艾。 　　2 存在的问题 　　2.1 大环境上看 　　工程建筑企业管理层和劳务层分离,总分包环节混乱。专业分包和劳务分包私下交易混乱,一些技术含量低、劳动密集型的工作如:浇注混凝土、支模板、抹灰等均为个人承包或挂靠的施工队伍所承担,致使专业承包和劳务承包界限模糊。 　　其二,大量农村剩余劳动力涌进建筑市场,已经成为建筑主力军。但是限于大局意识、知识水平的影响,多为散沙,未形成真正的劳务组织。其管理相对落后,专业化程度越来越低。不利于建筑市场的良性发展,不利于规范发展,不利于整个建筑行业的发展。甚至发生“拖欠工资”或是“恶意讨薪”的不良事件。这就要求劳务环境必须调整,必须正确引导和有利促进劳务型组织的发展。 　　2.2 从机制上看 　　其核心问题主要表现在劳务组织与市场交易的问题上。其表现形式为:第一,施工企业直接雇佣,是长期的、非项目化的;第二,成建制的分包劳务,即已经形成的分包劳务作业的分包企业;第三,零散用工,即在工程界非常普遍的临时用工。 　　但大中型建筑公司的劳务用工人员越来越少,都转向管理和技术。原来的固定用工,逐步削化,且随着当代农村经济结构的调整,大量的农村剩余劳动力涌入城市的建筑业,也加快了建筑市场内劳务市场和项目管理服务市场的形成。但劳务市场多为无组织或组织管理水平较低的劳务密集型组织。 　　3 劳务组织运营管理策略 　　3.1 乘势而上,把握机遇 　　在运营中以做精做专为发展方向,以职工为主体,结合所承接的项目或依托大型建筑企业,顺势组建劳务公司。为原总承包的施工企业由劳务密集型向智力、管理、技术、资金密集型的转型升级及时替补;确保工程生产中的安全、质量、进度、成本和效益,缓解建筑企业规模扩大后的矛盾。努力转变投资者的管理意识,促进工程市场的稳定和整体水平的提高。 　　3.2 准确定位发展阶段,构建良好可行的运营思路 　　随着劳务队伍的自然结盟和发展,由先期承接单个专业项目生产,逐步拓展到多项目的生产承揽,最终跨入专业施工企业行列,是劳务队伍经营的理想过程。是从初级起步阶段迈向高级阶段的必然过程。而对劳务组织现处位置的清晰分析,明显是争取进一步发展的基础。深根固本,经抓实干,构建良好可行的运营模式显然事半功倍。 　　在经营中,倡导建立以人为本的用人机制,再生产中推行以成本核算管理为基础的工业化生产管理模式,逐步锤炼形成在用人、生产和资金上,三位一体的盈利管理模式。即: 　　第一,市场面前,坚决响应市场要求,为上游提供可靠保障。对自身组织进行专业技术培训,并进行程序注册,使得队伍合法。 　　第二,管理班子是项目运营管理的执行主体。它也是培养后备的平台基础,没有良好基本班组的建立,就没有培养和培训的可能。 　　工程项目管理班子以及工程公司的管理班子建设,就要放开眼光、项目化发展。即:时机上借助承揽的工程机会,组建班子,狠抓班子建设。认真组织、甄选成员;立足以科学管理为基础、目标明确、合理划分岗位、适实际兼职考虑,稳定住、培养好班子。建设好企业初期的“过渡跳板”,抓好首个项目。 　　第三,班子目标明确、细分合理。其中班子目标可以划分为职能任务目标、产值目标,质量目标、安全目标,以及周计划或月计划的阶段性目标。只有目标清晰才能有的放矢,抓纲举目! 　　第四,岗位设置(人数和岗位)合理、适实际的考虑兼职。不提倡完全效仿,但要借鉴其精真。俗话说得好“麻雀虽小五脏俱全”,同样作业生产的岗位编制也不例外,要尽量完善。但是因为具体客观条件的限制,可以适当兼职,以弥补专业人员缺少的不足。 　　第五,班子建设机制要尽量完善。①班子的目标要明确;②班子的基本功能规划要完整,满足各项目标;③成员岗位要求要清晰;④激励制度要平衡,劳资部门不能少;⑤进行并加强技术培训。 　　4 运营中常见管理问题及防范 　　4.1 加强“执行管理”与防范 　　当建立了完善班子体系后,执行的得力与否是项目管理成败的关键。通过对一些工程生产管理的实际调研,充分证明执行中最大的管理疏忽就是“让步”和“妥协”。所以应强调“让步”必防,坚