董事长_总经理的异质性_权力差距_省略_系与组织绩效_来自上市公司的证据_张建君.pdf

董事长—总经理的异质性、权力差距和融洽关系与组织绩效 工商管理理论论坛 董事长—总经理的异质性、权力 差距和融洽关系与组织绩效* ——来自上市公司的证据 □张建君 张闫龙 摘要：高层管理团队（TMT）的结构和过程与组织绩效之间的关系在文献中得到了大量的 研究，但什么样的团队组合才能促进组织绩效并没有一致的结论。我们认为，高效的高管团 队应该具备3个特点：异质性和由此带来的互补；适当的权力差距；融洽的工作关系。基于中 国上市公司的数据，我们分析了董事长和总经理之间的异质性、权力差距和融洽关系与组织 绩效之间的关系。结果表明，二者之间的异质性、权力差距和融洽关系都与组织绩效呈现正 相关。我们的研究提供了一个关于高管团队结构和过程的综合模型，扩展和丰富了高阶梯 队理论，对管理实践也有重要启示。 关键词：高管团队 异质性 权力差距 融洽关系 组织绩效 一、引言 自从1984年Hambrick和Mason提出高阶梯队理论（upper echelon theory）以来，学者们展 开了大量的关于高层管理团队（TMT）与公司战略以及组织绩效之间关系的研究。其中，高层 管理团队的异质性（heterogeneity）被视为影响公司战略和组织绩效的重要因素（Eisenhardt Schoonhoven，1990；Hambrick，Cho Chen，1996；Carpenter，Geletkanycz Sanders，2004）。然 而，学者们也认识到异质性是一把双刃剑（Milliken Martins，1996），有利也有弊（Williams OReilly，1998）。异质性在拓宽了视角，丰富了认知资源，增强了综合解决问题的能力的同 时，也可能产生冲突，减少战略共识（O’Reilly et al.，1989；Smith et al.，1994）。 据此，有人认为，真正起作用的不是团队人口统计构成本身，而是团队的权力结构和其 成员相互作用的过程（Greve Mitsuhashi，2007；Knight et al.，1999；Pitcher Smith，2001；Si⁃ mons et al.，1999；Smith et al.，2006）。按照这一逻辑，除了考察异质性的作用，我们重点关注 团队的权力结构和团队成员培养共识和融洽工作关系的过程。我们认为，为了保持团队稳 定有序，团队一把手必须有足够的权威，包括正式和非正式的权威。为此，一把手必须在某 些方面优越于其他团队成员，尤其是二把手。当一把手相对于团队的其他成员（尤其是二把 手）没有权力差距时会产生不安全感，从而导致不稳定。因此，一把手和其他成员之间的权 力差距是保持团队秩序和稳定的重要因素，也是团队有效性的基本前提。权力差距在高权 力距离和威权主义的文化环境下尤其重要（张龙、刘洪，2009）。 同时，为了使高管团队合作默契、更有成效，高管之间融洽的工作关系必不可少。这种 融洽的工作关系可以通过多种途径获得，其中包括相对较长时间的合作和共事。融洽的关 系为取得战略共识，培养默契，良好合作提供了条件。简而言之，异质性带来了不同观点、技 能和心智模式的互补，权力距离带来了秩序和统一指挥（unity of command），融洽的关系使得 *本文为国家自然科学基金项目“高管团队内的权力差距与公司绩效的关系及其作用机制研究” 和“企业社会责任与政治行为的关系及前因后果研究”的成果。 - 110 -