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标杆管理的方案如何炼成 　　中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”。其实，做企业也是如此，大多数企业都需要榜样的作用，在自己面前树一面镜子，明得失，找差距，然后才能取得进步。 　　所谓标杆管理，就是企业以同行一流公司的最佳实践为基准，进行比较、分析、判断，从而进入改进自身、创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理的核心，就是向业内外的优秀企业学习。许多企业在制订制度或发展战略时，首先要对该行业标杆企业的管理制度、组织结构、企业文化、发展战略等进行研究，通过学习、借鉴，企业重新思考和改进经营策略，创造自己的最佳实践，这实际上是一个模仿和创新的过程。 　　A公司是一家纺织企业，经过二十多年的努力，逐步从一个小作坊发展成现今的规模性企业。近年来，随着公司上市、业绩持续增长，部分员工产生了自满情绪。在新员工入职培训时常能听到内训师自信满满地宣称：“我公司已经是国内同行业中的第一品牌”、“企业产品连续多年在同类品市场占有率第一”等等，似乎公司真的已登上巅峰可鸟瞰全国了。 　　满足现状、疏于自省、不找差距，这是英雄走向末路的开始。“大医治未病”，对于企业而言，发现“未病”最好的方法就是怀着空杯心态去寻找榜样、确立标杆、努力超越。为此，A公司高层决定，在公司内开展一系列向标杆学习的管理动作。任务下达到人资部门，问题关键在于要制订一份符合企业切身实际的标杆管理实施方案。在制订方案之前，应做好以下三方面工作： 　　首先，要选准标杆企业，找寻差距与不足。标杆管理项目小组在企业内外展开详细深入的市场调查，找出驱动企业成功的关键因素，明确界定企业的核心能力与核心竞争力，认真研究企业的经营计划和经营业绩，从而挑选要学习的标杆企业。 　　其次，在确定了标杆瞄准的目标之后，通过收集和分析数据，找出本企业与标杆企业之间的差距及原因，进一步确定企业调整的方向。 　　再次，在数据收集工作完成后，建立完备的数据库测评系统。通过对数据库中数据的比较分析找出自身与标杆企业的差距，确定标杆管理指标。 　　此后，围绕关键因素，进入制订具体行动方案阶段。其具体操作过程如下： 　　第一，明确标杆管理主题。“主题”是贯穿方案全 　　过程的灵魂，用以界定标杆项目的受益者及其真实需求。一旦标杆管理主题和需求明确后，就可确认并着手争取所需资源，如时间、资金、人员等。例如选择提升招聘质量的标杆项目，就要从部门需求、招聘质量与招聘周期、招聘渠道、招聘人员本身能力、招聘流程等方面出发，确定标杆管理项目主题。同时，要注明标杆管理项目的课题类别。课题一般可分为三个类别：A类为对全公司的范围有影响的课题，B类是对跨部门（一般为几个工作关联部门）有影响的课题，C类指对本部门有影响的课题项目。因此，标杆主题或称课题名称一般被描述为“XXX（X类）标杆管理课题实施方案”，如此这般，使课题名称和类别清晰明确，一目了然。 　　第二，标杆管理的目标与组织保障。明确工作目标、成立组织机构、制订工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。开展标杆管理之前，企业如何做到目标明确？统一思想和建立机构必不可少。具体地讲，就是让企业员工了解标杆管理的重要性，标杆管理工作直接参与人员要了解掌握标杆管理的操作思路及工具使用。同时，企业要成立标杆管理领导小组、标杆管理办公室、标杆管理工作小组，明确各自职责以及各类标杆管理指标归口单位，编制企业现状分析报告和标杆管理行动计划。 　　第三，搭建标杆管理的工作框架。标杆管理一定要结合公司整体战略目标，将标杆管理项目进行细化和分解，确定各部门及每名员工的具体工作目标，使全体员工都能明确职责。按照“系统贯通”和“横到边、纵到底”的原则，设定如下工作框架：在深度和广度上延伸立标、对标、达到、创标的“标杆环”螺旋升级机制，并应用“标杆四法”自上而下分层级开展标杆管理工作――在决策层，以保障可持续发展的标杆活动为对象，全面营造“处处立标杆、时时对标杆、人人创标杆”的组织氛围；在管理层，以促进支撑性服务的标杆活动为对象，详细分解关键要素和细项指标，建立对标管理体系，开展管理提升的绩效考核；在运营层，以降本增效的标杆活动为对象，积极构建组织过程的知识积累，做好知识沉淀；同时，倡导全员参与，逐步培养对标工作团队，从而形成立体式的标杆管理体系。 　　第四，构建组织过程资产。组织过程资产包括制度、流程、报表、业务流转的各类表单、工作报告、业务指引、内部标准与规划、经验解析等所有在组织业务过程中产生的信息资源。公司倡导经验与知识分享，建立作业指导书、工作标准、技术标准、指导指南、管理标准等，从员工的日常生产运营及管理工作实践中不断完善组织过程资产建设，对问题库、经验库、知识中心资源、表单模板以及各类业务过程中产生的相关文档进行汇集整理、对比分析和