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新时期下高校合并后财务管理的模式探析 　　摘要：本文在介绍广西G高校合并的背景及该高校合并后财务管理运行模式的前提下，针对该高校合并后财务管理模式存在的问题、进而比较现行较成熟的几种财务管理模式的优缺点，结合该G高校实际情况探寻一种合适的财务管理模式，从财务管理模式上克服G高校合并后产生的相关财务管理问题。 　　关键词：高校；合并；财务管理模式 　　中图分类号：F647.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）001-000-02 　　一、引言 　　1.高校合并时代背景 　　从上世纪九十年代开始，高校合并作为深化高等教育改革的重大举措，在全国各地稳步推进。其目的在于改革高等教育体制，整合教育资源、提升高校综合水平、扩大办学规模，打造综合性大学的学科交叉优势，做大做强我国高等教育。然而，高校合并是一个庞大的系统工程，需要各方面密切配合，才能达到预期效果，其中，财务管理发挥着关键的作用。 　　2.广西G高校现有财务管理模式 　　在“一合就灵、一并则优”的时代背景下，广西G高校在相关上级部门的安排，采用吸收合并的方式合并了省会某同为有色金属系统的学校，原被合并学校成为G高校的一个学院（以下简称B学院），进而形成“一块牌子、跨市两个校区”类似于母子公司关系的办学新格局。为了减少两个学校合并阻力，尊重彼此文化传统，尽快形成办学合力，G高校根据实际情况在财务管理模式上采用“统一领导、两级核算、两级管理”。 　　二、合并后原财务模式运行中存在的问题 　　G高校采用“统一领导、两级核算、两级管理”的财务管理模式，即合并后高校领导权、各项收支政策及预算分配权力集中在学校一级。但是，B学院仍保留原有财务部门，进行单独核算，独立编制财务报告；其财务业务领导、监督权归学校财务处；对于学校统一下拨的预算经费B学院有自由支配权，相关收支管理权仍被保留。 　　这种财务管理模式下财务机构可以就近服务教职工，方便广大师生；同时，G高校有效的集中了财力，又保持了B学院财务的相对独立，在合并初期很好的克服了合并阻力因素，提高了B学院增收节支的积极性，B学院的教职工收入较合并前有明显的提升。然而，随着时间的推移，该财务管理模式的不足逐渐暴露出来。 　　1.财务管理功能无法有效发挥 　　由于两个学校的起点不同，文化、传统习惯不同且各具独特性，致使B学院管理模式、思维无法与G高校统一。随着B学院在G高校的政策扶持下，办学规模、经费开支扩大、财务业务类型趋于多样性，给学校财务处的财务监督工作带来挑战，相关财务制度的理解和执行存在不一致，最终导致会计信息的真实性、有效性及可比性出现问题，也就无法发挥财务为学校领导决策上的参谋功能。同时，在这种财务管理模式下B学院的经费来源有两个：一是学校划拨预算经费，二是B学院创收。B学院更多的强调争取学校划拨预算经费规模，在缺乏高校培养成本考核及办学教学考核制度的情况下，造成盲目的开支，加重G高校财务负担。 　　2.资产管理水平有待提升 　　随着在校生人数的增加，G高校逐步加大了位于异地的B学院投入，造成B学院的固定资产投资来源既有G高校直接采购投入，又有B学院运用预算内资金购置。由于协调机制的缺乏，造成固定资产重复购置、建设；在固定资产内部转移机制执行不严的情况下，造成G高校投入的固定资产未按规定向B学院办理资产移交手续，使得一部分资产游离于帐外、账实不符。导致G高校财务处和B学院财务部都无法掌握学校的固定资产真实价值状况。 　　3.经济分配政策有待完善 　　经济分配政策关系到教职工的切身利益，是对学校资源的合理再分配，其调整触动各方面的利益，关系到教职工内部团结及学校综合财力的提升。由于合并前两所学校的历史、管理需要及所在地物价、工资水平差异，B学院无论是奖金、津贴发放明显高于G高校本部教职工。同时，在B学院规模效益下带动创收的增加及相关经济分配制度执行标准与G高校不一致，进一步拉大了与G高校本部教职工经济利益差距。由于合并后G高校未能持续完善两个地区办学上下级间的经济分配政策，B学院职工的积极性调动了，但是造成G高校本部职工对经济收入现状的不满，要求削减对B学院的预算资金安排，改善校本部职工待遇。现有经济分配政策不加以完善，必然影响职工内部团结及财务规模效益的发挥。 　　4.两校区办学，对财务业务统一性的挑战 　　合并前由于两所学校的财务管理水平差异巨大，B学院缺乏有效的财务管理制度，没有建立明确的财务经费审批原则和“一支笔签字”的审批权限，财务事项更多的是依靠惯例，制度性较差。同时，合并前B学院规模较小、财务业务相对简单，仍采用手工记账方式，财务人员水平也不足，造成财务业务处理方式和流程不规范，人情帐大量存在，造成会计信息难以真实反映学校财务信息；加之对合并共识不统一，各