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浅谈高职院校教师绩效管理的体系 　　摘要：高等职业教育，作为培养技术技能型人才的重要教育机构成为我国教育产业发展的一支重要力量。为了保障高等职业教育的健康持续发展，加强师资队伍建设，构建和完善绩效管理系统成为高职院校一项战略任务，很多高职院校在实施过程中摸索出很多经验，通过薪酬激励、人才引进、师资培训等一些手段，大力加强和实施师资队伍建设，但是从取得的效果看，教师的绩效管理仍是薄弱环节，凸显很多缺陷，要提高绩效管理的信任度和有效度，必须针对高职教育的特殊性和教育要求，依据据相关绩效理论和实践经验，对高职院校现行的教师绩效管理系统进行改进和改革。 　　关键词：高职院校；绩效管理；体系 　　中图分类号：C29 文献标识码：A 　　实践证明高职学院教师队伍的整体素质是高职学院的核心竞争力所在。如何提高教师队伍的整体素质是一项长期而系统的工程，其中教师绩效管理是这项工程中一个重要的方面，已在高职学院师资队伍建设中发挥着越来越重要的作用，科学合理的教师绩效管理具有引导、改进、激励的作用，可以大大提高工作效率和教学质量方面。[1] 　　一、现行高职院校绩效管理体系的缺陷 　　1. 绩效管理的效果不佳 　　据悉，目前一些高职院校现行的考核办法基本上是沿用老一套的“行政事业单位的工作人员年度考核”办法，或是模仿或照搬本科院校的绩效管理系统，一般依照“德、能、勤、绩”四个方面来进行，但各个高职院校在具体实施考核时，没有依据学院实际情况对这些指标进行具体分解，即便进行了分解，但是比较简单，不够具体和全面，使得考核流于形式，考核结果并不能成为绩效管理的有效依据，没有将绩效管理作为提高师资队伍重要工具。 　　2.绩效管理方案不够科学 　　由于完全照搬，因此对于教师的考核标准偏重于定性，没有自己院校统一的量化标准，通常来说，教师以所在部门为考核小组，各个部门自行制定考核标准，其中院级领导人考核各部门正职，而中层管理者负责考核普通教师，在实际操作过程中，有些考核者往往凭印象，凭人情，凭经验来评价教师，导致考核指标不科学，有些考核者考虑部门协作和自身政绩，对本部门的教师开用较为宽松的考核方法，所有教师考核结果没有实质的差距，这种单一的管理最终导致考核与管理严重脱节、考核结果具有片面性，难以取得考核实效。 　　3.对绩效管理的认识不清楚 　　大多数教师甚至包括一些管理人员，本身对绩效管理和考核工作的意义和作用了解不够深入，理解很片面，认为绩效管理就是年底的简单打分，在评定级别中只分为合格与优秀两个档次，认为只要保证工作量的完成，就可以达到合格的标准，至于 “优秀”的标准也没有很明确的量化标准，往往带有很大的随意性，甚至有些部门为了平衡矛盾，采用“优秀轮流当”的愚昧做法，长期以往，整个院校认为绩效管理只是一个名词，至于这个工具如何促进院校可持续发展毫无头绪，尽管有些院校确实已经在发展和实践中认识到绩效管理的重要性，并且也积极的派出相关人员外出学习其他院校的先进经验，但是由于目前高职院校的绩效管理还处于一个探索摸索阶段，不同的院校尽管实际情况不尽相同，但是绩效管理发展的本质相似，因此也无法借鉴到比较完善和成熟的经验。 　　4.绩效管理的目的不明确 　　高等职业教育从无到有，从零零散散到遍地开花，是功在当代的大事件，我们在看到发展的同时，也感受到大多数的高职院校都存在经营管理固守成规，管理改革观念淡薄的问题，这些问题导致的最终结果就是教师积极性严重受挫，缺乏自我发展的主动性，学院也没有以科学化发展定位目标，制度实施不到位，在绩效管理的实施中重视“人情”，存在“走过场”现象等等因素的存在，对教师教学质量的提高有非常大的影响。使高等职业教育没有以发展性价值观为导向，在这种趋势下，有一些发展较缓慢的高职院校将会被社会淘汰。 　　二、高职院校教师绩效管理模式的改进与改革 　　根据激励的期望模型，如果教师期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标准含糊不清，组织绩效评估手段不健全，教师不能确信自己的努力能导致令人满意的绩效评估结果，或者认为他们的绩效目标完成之后，学院也不会给予他们期望的报酬，那么我们可以预期教师不可能充分发挥个人的潜能的。[2] 　　1.转变观念，全院动员 　　真正优秀的绩效管理体制现在实用于很多知名企业，要想借鉴企业成功和成熟的绩效管理体系，必须把院校本身看成是企业，从企业的角度去分解考核目标，制定考核内容，[3]构建科学的合理的可以涵盖高职院校特色的绩效考核指标体系，必须把学院的战略目标转化为可以衡量的指标，进行详细的层层分解，每一层需要继续细化直到每一名教师，并且采取切实可行的保障措施使得分解的目标得以实施，同时可以将岗位职责与学院的总体战略目标关联，使得整个学院成为一个有机整体，每一名教师都以学院的战略发展为己任