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论商业银行的项目管理全职能问题 　　摘要：商业银行作为企业同样是追求利润的最大化和风险的最小，对贷款项目的专门化管理应采取项目管理的措施。项目管理作为一种管理的手段，也包含了管理的整个过程，即：规划、组织、领导、控制四项职能。文章对商业银行项目管理全职能问题进行了探讨。 　　关键词：商业银行；项目贷款；全职能管理；风险防范 　　中图分类号：F832文献标识码：A 　　文章编号：1674-1145（2009）14-0125-02 　　 　　一 　　 　　项目贷款是上世纪50年代出现的一种比较典型的融资方式。它是为一个特定投资项目所安排的融资，债权人在最初考虑借款时，以能够使用该项目的现金流和未来收益作为偿债资金来源，以及使用该项目实体的资产作为债务的安全保障。它具有期限长、金额大、风险突出的特点。随着世界经济形势的发展，尤其是项目我国基础设施建设和房地产行业的大力开发，项目融资与商业银行的联系越来越密切，在银行经营管理中的地位也越来越突出。而我国目前绝大多数银行存在项目贷款难以收回，进而引致大量不良资产和坏账积压的现象。究其原因，在于对项目贷款的管理和风险防范非常不到位，仅限于对贷前资产的项目评估，而忽视贷中资金使用的指导和控制，更不注意贷后的总结和归纳。具体表现为： 　　以贷前风险的测量为主，主要侧重于定性评估。国内目前比较看重借款人信用状况，因而在资信评估方面研究较多。还有的项目评估的可行性研究采用“分级制”分出AAA、AA、A、BBB、BB等。这些贷前风险的测量大多重在技术而缺乏先进的管理理念，而且评估往往具有一定片面性，没有考虑整个市场的多变性、前瞻性。 　　银行选择贷款项目具有被动性，是项目来找银行，而非银行去找项目。这样的结果就是银行很难等到优质贷款项目，而等级不高的项目贷款带来的直接后果就是风险控制的难度加大，贷款监管出现偏差性：风险防范上的重担保轻追索，业务操作上的重过程轻结果，具体工作中的重放贷轻管理。[1]这种偏差将导致银行利润难以实现，对项目的全职能管理则更加难以到位。 　　 银行贷款管理与利润目标的偏离。目前国有商业银行对贷款管理的目标至少包括：贷款收息率、不良资产率、业务收入等并列性指标。又由于这些指标的完成由众多因素影响，很可能出现以下情况：保证了贷款收息率、不良资产率，却因为其他因素而利润微薄；贷款收息率、不良资产率不理想，利润却丰厚等。[2]因此，银行的多重目标性分散了银行的最终目标――利润的最大化。 　　 　　二 　　 　　商业银行作为市场经济的微观个体，也和其他企业一样追求利润的最大化和风险的最小，其必须的措施就是对贷款项目的专门化管理，即项目管理。亦即商业银行必须走到项目运行的全过程中去，对整个项目有一个统筹的规划、具体资金的运用指导、资金使用时的严格控制等等，而不仅限于以债权人的身份行使资金使用的监督和回收权。具体来讲，项目管理有利于银行深入项目内部帮助业主实现利润，从而顺利收回本息，银行因其对项目的深度了解，可以借机发展咨询业务获得表外收入，赢得客户，为银行扩大规模，争取更多利润来源。 　　项目管理作为一种管理的手段，也包含了管理的整个过程，即：规划、组织、领导、控制四项职能。这四项职能在项目管理的整个过程贯穿始终，环环相扣，彼此呼应的方式即为全职能管理方式，它不仅应用于银行的内部管理，更多的也可应用于对贷款业务的管理，即从项目的确立、贷款的发放直到项目完工、本息收回的整个过程进行风险防范和控制。 　　规划（planning）：是管理职能实施的第一步，用于定义组织的目标并制定全局战略以实现这些目标。一方面，对项目借款人来说：“规划”的目的在于：对该特定项目进行可行性研究，并通过成本、效益分析，确定该工程项目的技术可行性及经济合理性，将项目建设列为优先地位。此阶段可能出现的风险在于贷款申请人的材料不实，夸大自身资产实力和项目开发前景，甚至“圈钱”运动。另一方面，对银行的项目贷款管理来说，则需要通过对借款人的资信调查，并对上述资料进行审核，必要时请资深的专业咨询机构出示详细评价报告，从而确定某个特定项目是否应提供贷款。银行的调查和评价活动不仅应在项目成立之初把好关口，更应覆盖整个项目开发前期的全过程。另外，“规划”职能除确定项目贷款的规模、利率目标和还本付息的时间及方式外，还要设计出保障这些目标实现的有力的制约机制，即约束借款人履行其义务的手段。 　　组织（organizing）：“组织”是将“规划”进行实施的阶段。商业银行在这一过程中的任务是确立有效的组织内外的项目管理组织结构、报告制度及选派可靠的专业人员对已立项的项目实施有效管理，辅助项目业主组织和领导项目实施，在企业家对资金的运用方面加强控制，防止企业家利用该借款产生新的借款或不履行项目贷款协议。