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资产全寿命周期闭环管理助力内部控制的体系深化的应用 　　摘要：财政部《电力行业内部控制操作指南》的出台，有效推动了电力企业内部控制规范体系的实施，切实提升了电力企业经营管理水平和风险管控能力。本文立足于电力企业内部控制体系的深化应用，将资产全寿命周期管理的管理方法和内控机制有机融合：基于风险视角搭建资产全寿命管理周期平台，变传统基于项目的资产管理模式为基于风险视角的统筹管理模式；基于内控规范流程分阶段明确资产管理任务，根据内控规范业务流程将资产全寿命周期按阶段划分，明确每阶段资产管理任务；基于风险预警指标建立风险动态监控体制，将每阶段的风险、阙值、应对措施根据实物流、价值流和信息流进行细化；基于安全效能成本评价维度构建内控评价指标体系，使得各基层单位有统一的指标体系参照评价。 　　关键词：资产全寿命周期 内部控制 电力企业 　　一、建设背景 　　（一）深化内控体系应用的需要 　　2012年5月，国资委下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》，要求各中央企业建成覆盖全集团的规范内部控制体系，为积极响应国资委等监督机构的要求，同时将先进的管理理念引入企业集团，A公司初步建成了内部控制体系。如何深化应用和巩固前期建设成果，具有十分重要的现实意义。 　　（二）资产构成的客观需求 　　A公司资产85%以上为固定资产，生产经营主要围绕着电网资产的规划、采购、使用、维护、更新报废等展开。在此背景下，全面推广资产全寿命周期管理，对内控体系深化应用显得尤为重要。 　　（三）企业规模技术发展的需要 　　2014年，A公司电网投产规模和建设规模创历史之最，新能源接入水平也创历史新高。资产规模和资产技术水平快速增长，因此引进先进的管理方法和评价机制，精细企业经营管理，有助于提升整体风险防范能力和内控管理水平。 　　二、 资产全寿命周期推动内控体系深化应用的主要做法 　　（一）基于风险视角搭建资产管理框架 　　资产管理的组织框架分为两种模式：项目化管理模式和统筹化管理模式。前者是指以项目部或工程为单位对资产进行管理，这种情况下项目部仅与资产管理配送部门发生关系；后者是指建立一个专业分管组织，对所有项目部、工程进行通盘考虑、合理调配，适当调度以达到最大限度的合理使用。A公司对资产采用了基于风险视角的统筹化管理模式，即实行本部统一领导下的分级负责制。公司常设全面资产管理委员会，负责资产管理策略重大问题的决策。安监部是资产全寿命管理工作的归口管理部门，各级发展、财务、运检、营销等相关部门是各项工作的执行及保障部门，开展内部审核、纠正、预防与持续改进，并对下级单位工作开展情况进行检查、评价和考核。 　　（二）基于内控流程分阶段明确资产管理任务 　　1.规划采购阶段。规划采购阶段主要涉及内控框架体系中的电网投资、物资服务类业务流程。规划采购阶段的主要任务包括：明确项目工程合理性，资产?购理由是否充分，?购资产类型，各类资产的优缺点及后续运行、维修保养服务等是否合理等。重点分析企业资产基本情况、现状特点、需求情况及各项资产预测，并基于上述情况建立测算模型评估资产?购的必要性，对不同厂家、不同类型产品分析判断采购合理性，资产采购流程是否符合内控标准流程规范等。 　　2.使用阶段。资产的使用与内控框架体系中的工程技改大修、基建、信息化、营销、财务管理等业务流程相呼应。主要任务包括：各实施单位收集资产使用运行的相关数据，从使用的规范性、合理性以及如何进行定期安全检测和使用效率等方面提出建议，明确资产使用是否合理、操作程序是否规范。通过设计相关程序实现资产合理调度，保证资产周转速度，增进设备使用效率。通过实时的安全监控和定期的安全检测保证资产使用安全等。 　　3.维保阶段。维保阶段主要和内控框架体系中的技改大修业务流程相呼应。维保阶段的主要任务包括：从各实施单位获取使用阶段相关数据，结合资产状态制定检修计划。重点是科学检修，构建合理维保计划，搭建良好维保核算，并依据资产流动状况实施维保，达到经济性和可靠性的最佳组合。在维保阶段，基于资产墙模型分析方法做好资产运维及改造的中长期规划管理。A公司整体资产墙基于各单类资产的资产墙叠加而成（见下页图1），横坐标代表资产投运年限，纵坐标代表资产原值规模。自2007年输、变、配设备及通信线路及设备进入一个密集性投运阶段，占比最大的资产为变电设备（30.0%）。历史上的密集投运一般会导致未来大规模集中改造，相应带来较大的资金及可靠性压力。在公司资产墙的基础上，根据不同场景对未来技改资金压力进行预测，从而结合资产状态构建合理的维保计划。 　　4.改造报废阶段。改造报废阶段主要和内控框架体系中的电网投资、物资服务类业务流程相呼应。主要任务包括：各实施单位根据资产状态评估结果对设备做出甄别；