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国有企业预算管理剖析 　　摘要：国有企业已经认识到预算管理的重要性，预算管理在企业的内部控制、部门间的组织协调以及成本费用支出等方面取得了一定的成效，但是国有企业集团在预算管理的实施过程中仍存在一些问题，限制了预算管理发挥实效。本文提出建立和完善预算管理的动力机制，组建集团内部经理人市场，制定既能体现国家政治要求又能对集团战略提供支持的预算目标，实现对子公司预算管理的实质性控制。 　　关键词：国有企业；预算管理 　　一、国有企业预算管理特征与必要性 　　（一）企业集团的特征 　　企业集团具有如下几个基本特征：（1）企业集团以资本作为内部各成员企业之间的主要联结纽带，资本纽带的基础是股份制。只有股份制才能把各成员单位的资本联结起来，没有股份制就没有资本联结，也就没有真正意义上的企业集团。（2）企业集团多是通过兼并、投资、控股、参股、联营等方式形成的。根据紧密程度可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层等，从而构成母子公司关系体制。（3）企业集团中内部各成员企业可能是多种多样的。其成员都是法人，都是独立的法人实体。（4）企业集团资产占有量一般都大，资本力量雄厚。企业集团一般具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在多个地区或国家生产和经营，规模巨大。（5）参与企业集团的企业都需要遵守特定的组织章程或相互间共同承认的办事规程，当然也要符合国家法令和政府政策的要求。（6）企业集团内部分级核算，财务核算单位多。企业集团大多跨地区、跨行业、跨所有制，集团内部单位众多，生产经营门类繁多，具有各自经济责任和权益，具有多种经济模式和核算形式。因此，在财务管理上不同于单一企业，其管理的内容更为复杂。 　　（二）国有企业集团加强预算管理控制的必要性 　　企业集团本身并不是一个法人实体，没有自己独立的法人财产权，而是一个主要通过资本纽带连接在一起的企业法人联合体，母公司与子公司之间的血缘纽带是资金。而企业联合的目的是为了提高集团整体经营的绩效，优化集团资源配置，以实现资源耗费最小、资源利用率最高、企业集团整体价值最大，最终达到单个企业所无法达到的综合经营效果。因此，与一般的单体企业法人相比，企业集团更需要有科学、完善的管理，而这些又必须以严格的预算控制制度为保证。重视预算控制，建立完善的预算控制制度是任何一个企业都要做的一项重要工作。对于我国国有企业集团来说，由于其资产属于全民所有，由政府占有终极所有权的企业，其产权不同于其他企业，如国有企业集团一旦失控，必将对国家的经济生活造成重大损失。因此，加强预算管理控制有利于企业集团战略的稳步实施，有利于企业统一评价标准，有利于企业提高科学管理水平，以预算管理实现总部对子公司的管理底线。 　　二、国有企业预算管理存在的问题 　　（一）对预算管理认识不足 　　国内大多数国有企业已经认识到预算管理对企业发展的重要性，并将其纳入衡量企业管理水平高低的重要指标，甚至参与绩效考核。虽然预算管理的重视度有所提高，但具体的执行效果仍不明显。在很多国有企业，管理者对预算管理的认识只是停留在表面，不能合理、有效地制定和实施预算方案。有些国有企业管理者为了迎合上级领导，制定了种种有关预算管理的制度性章程，但没有具体的实施办法，因此预算不能有效开展。还有一部分国有企业没有做到全员参与预算管理，在集团内部很多人认为预算只是财务或者管理层的事，对集团制定的预算指标、控制指标等没有引起足够重视，使得预算管理方案在具体的实施过程中收效甚微。 　　（二）预算编制与国有企业发展战略脱节 　　不同行业的国有企业在不同的发展阶段都会制定相应的战略目标，战略目标的制定，明确了企业未来的发展方向。而预算管理正是为了引导和控制企业的各项经营支出，是企业实现战略目标的重要举措。在部分国有企业，战略目标的制定只是表面上的形式主义，以至于形成了战略目标每年都制定，每年都变动的局面。在这种情形下，战略目标形同虚设，根本不能发挥应有的作用。由于部分国有企业的管理层只关注目标利润，因此在制定预算管理时，很容易形成以目标利润为导向，只对销售收入和预计成本费用进行规划、控制，而忽略了资产负债等至关重要的会计信息，无法保证预算编制的科学性、合理性，甚至会造成国有企业为追求短期目标利益，违背长期发展战略目标的后果，这与预算管理的实质不符。 　　（三）国有企业的预算管理经不起市场的考验 　　许多国有企业集团在进行预算编制时几乎处于一种封闭状态，在没有进行任何市场调研和预测的前提下，仅凭以往数据和企业自身状况编制预算指标，最终导致预算指标与企业外部环境严重不符，使得预算指标在实施过程中不被市场所接受，因此也就发挥不了预算控制的作用。与此同时，很多国有企业集团在预算的实施过程中大都存在以下两种问题：一是过于死板，缺乏弹性和灵活度。二是，在预算的实施过程