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多元化经营战略剖析 　　摘 要：当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，因此，多元化经营战略自被引入我国企业管理以来，备受管理者青睐，但实践者不计其数，成功者屈指可数。借鉴海尔集团多元化经营战略的成功运用和巨人集团的失败教训，总结影响多元化经营成败的因素。 　　关键词：多元化经营战略；海尔集团；巨人集团；比较研究 　　多元化经营战略有两种内涵：一个强调的是产品服务的多样化，一个强调的是涉足多个行业，目的是分散经营风险和发挥范围经济。本文在比较巨人集团和海尔集团的核心竞争力和多元化经营动因的基础上，提出采用多元化经营战略的相关建议。 　　一、巨人集团和海尔集团的多元化之路 　　1.巨人集团 　　1993年，中国电脑行业遭受“外敌入侵”，电脑行业开始步入低谷，巨人集团遭受重创。为了培育新的支柱产业，巨人集团踏入大热的房地产和生物保健洪流，直接迈向非相关多元化经营之路。 　　1994年，巨人集团计划巨人大厦破土动工，但仅靠电脑单一产业结构，根本无法支持大厦所需资金的三分之一。史玉柱瞄准大热的生物保健行业，计划巨人集团跨入高利润的生物工程领域，以赚取利润反哺巨人大厦。但由于公司财务管理不利，加之1996年7月，全国保健品市场需求下滑，巨人保健品销量也急剧下降，巨人生物保健产业遭受巨大打击，巨人大厦因资金短缺未能如期完工，导致巨人集团陷入严重的破产危机。巨人集团的非相关多元化之路以失败告终。 　　2.海尔集团 　　海尔集团多元化经营战略的创新运用，堪称中国企业的成功典范。海尔集团多元化发展历程可以分为相关多元化发展阶段和非相关多元化发展阶段。1984年至1997年期间，海尔集团处于相关多元化阶段，海尔集团从单一电冰箱逐步涉足几乎全部的家电行业。海尔集团在相关多元化经营取得巨大成功的同时，开始进行非相关多元化经营，首先以控股青岛第三制药厂进入医药行业，然后以推出整体厨房、整体卫生间产品，逐步进入家居设备行业。截止2012年底，海尔集团已涉足生物、软件、物流、金融、房地产等十三个产业群。 　　二、海尔集团与巨人集团多元化经营的比较分析 　　1.核心竞争力 　　强大的核心竞争力是成功实施多元化经营战略的前提保障。海尔集团在专业化经营阶段，严抓产品质量，实施全面质量管理，注重核心竞争能力的培养。海尔集团不断发展壮大自己的主营业务―家电，实现原有产品的深度和广度全面发展。没有发展壮大主营产业，核心竞争力不具优势，无法为多元化经营提供保障，企业很难在新领域经营成功。巨人集团的多元化经营并未考虑核心竞争力的成熟度，它在原有主营行业遭受危机时，为寻求支柱产业跨入高利润的生物保健行业和房地产业。巨人集团的多元化不是在具有强大核心竞争力的基础上实施的，而是为了培育核心竞争力实施多元化战略，完全忽视了核心竞争力与多元化经营战略之间的内在关系。 　　2.多元化经营动因 　　（1）分散经营风险 　　海尔集团和巨人集团实施多元化战略都是为了分散经营风险，但是最终结果却是相反的。海尔集团采取的是“东方亮了再亮西方”的理念，即是在做强原产业之后，再进入与这个领域相关度高的行业；而且在进入一个新的领域之后，都争取成为该领域的领跑者。海尔集团在做好冰箱之后，才把业务拓展至与之相关的电冰柜、空调，最后扩展至整个家电行业和其他非相关行业，以此增强了海尔集团抗风险能力。 　　巨人集团的策略类似于“拆东墙补西墙”理念，在遭受电脑行业的打击之后，为分散经营风险，跨入生物保健行业和房地产行业。为了筹集巨人大厦的建设资金，巨人集团企图借助刚起步的生物保健行业赚取的利润作为巨人大厦的建设资金。巨人集团并不是在做强原有产业之后再涉足新的行业，而是为了新行业的发展，再步入其他新的行业。 　　（2）协同效应 　　根据范围经济理论，范围经济的实现会产生协同效应，能否形成协同效应是多元化成败的关键。协同效应的实现并不是无条件的，如果旧的管理体制与新涉足行业所需的管理体制存在较大差别，协同效应很难实现；如果企业在采取多元化经营战略时，新旧产品的核心研发技术能够相互借鉴，就能形成技术协同效应。海尔集团在取得专业化经营成功的基础上，开展相关多元化经营，由于相关产业之间在管理、技术等方面具有相似性，容易形成协同效应，使新产业在管理、技术等方面获得优势，以取得多元化经营的成功。 　　巨人集团则是盲目实施非相关多元化经营，忽视协同效应实现的条件。计算机行业、生物保健行业和房地产行业是非相关的行业，很难在管理、技术等方面实现协同效应。步入新的行业，要重新学习该行业的管理体制、营销模式及技术研发等，无疑会增加经营成本，又没有支柱产业的支持，多元化经营很难获得成功。 　　（3）内外部影响因素 　　企业内外部环境因素对多元化经营战略的影响是不可忽视的。