谈行动学习对提高执行力的作用　.docVIP

谈行动学习对提高执行力的作用 “行动学习”的创始人是英国的瑞文斯教授。他在1971 年出版了《发展高效管理者》一书，在该书中，他正式提出 了行动学习的理论与方法。他关于行动学习的信念主要体现 在两个方面：第一，投入行动是任何学习的基础；第二，管 理者最有效的学习是通过社会交换实现的。我们需要“主动 自觉地探索我们所不熟悉的领域，在未知的、冒险的和混乱 的条件下提出有用的、有洞察力的问题”。 行动学习以当事者为主体，以当前面对的现实问题为主 题，通过反思一行动一再反思一再行动的循环方式展开的学 习，通过学习，使学习者在知识、观念、沟通方面有所体验， 反思自己行为，从而进行改善。使新的观念、行为快速实现 内化和固化，推动共识的达成，并在此过程中优质快速地解 决有关问题。 瑞文斯用“P”来表示“传授结构化知识”是现代教育 或培训的主要形式。我们通过接受指导，学习那些已经“成 型”思路和方法，从而帮助我们更好地理解所面对的事物， 更有效地应对所在的环境，更聪明地解决所遇到的问题。瑞 文斯用“Q”表示以“询问”为主的学习方式，用公式“L = P+Q”说明他的基本观点。 没有一个现成的行动课程，能够帮助所有的人解决他所 面对的问题或是确认可能的机会。每一个管理者，他的价值 信念、个性、经历、意愿、思维方式等都不同，这一切都会 影响到思考和判断问题的倾向以及解决问题的方式。 应用“Q”意味着，首先，学习主题直接针对现实的环 境和任务；其次，反思“做的结果”以及“事情是怎样做的”。 第三，学习是在小组或团队中进行的。在团队中，通过体验 作为管理者和员工的共同尴尬或苦恼，通过提供相互的心理 支持，他们会产生瞬间的顿悟，以及正在增加的自信。在瑞 文斯看来，持续的行为改变更多是来自于人们对自己过去经 历的重新认识或重新建构。在行动学习中需要应用以下原则 1、对问题或环境的不确知，没有满意的答案是行动学 习的起点。 2、在不确知的情况下提出有启迪性的问题，是行动学 习成功的保证。通过问题引发反思和模式转换。 3、 行动学习要求参与者全心全意投入真实、复杂而充 满压力的任务中，通过解决疑难问题，实现目标并改善自我 行为。 4、 人们在与他人的分享中交换智慧，所以团队学习是 行动学习最重要的方式。 成人学习仅仅停留在“知道”层面是不具有太多价值的， 学习必须转化为“能力”才有意义，因为能力的提升能够让 一个人更有效地解决他所面对的各种问题。能力意味着，当 面对一个情况时，我们会自动以特定的模式去“思”，以及 去“做”。 所以，没有行动就没有学习，没有学习就没有合理而自 觉的行动。诸如强生公司、IBM、西门子公司等也大量采取了 行动学习策略。国内企业，如江淮汽车、宝钢集团、华润置 地、安彩集团、莱钢等开始初步尝试行动学习，并取得了良 好的效果。 我们说成功来源于正确的执行。而执行力，首先是部门、 组织学习力与知识力的集中表现。因为从行为主义来看，学 习是行为的改变，行动是知识转化为成果的关键。 所谓执行力是“执行并完成任务的能力”，它包括执行 任务所需的知识、技能和意愿。在组织中，结果往往与目标 之间有很大的差距，其主要原因是“执行者”人本身的愿望 不够高，提高执行力的切入点，首先是提高人们对问题的认 识和认同，然后才是方法。 通常组织中人们常常不会自动执行一个现成的方案，即 使这个方案很不错。而许多顾问相信自己的职责就是提供方 案，许多部门也认定，开发方案是上级主管和顾问的事。大 家背后的假设是，组织改进的难点在于开发出高水平的方案 一旦有了好的方案，各部门照着做，然后进步自然会来。 但实际情况是，人们没有真正弄懂：为什么要实施这个 方案？虽然人们也许会去做，但并不情愿；也许懂了方案的 意思，但他们并不赞同这样的方案，在执行中会就很消极; 如果他们觉得方案设计者没有征求他们的意见，或者感到自 己不被尊敬，也会消极地执行方案；最后，他们更可能弄不 清自己在方案执行中的定位和责任，于是被动等待上级的安 排，使执行的过程走样。 管理专家指出，部门的执行力，集中体现在员工对部门 目标与环境的认知和业务运作及应变能力上。绝大部分人只 有对于自己参与开发的方案，才会更投入、更自觉地执行。 由于人最重视与自己有关的事，因而当管理者或员工没有机 会参与意见和影响的时候，他就会放弃对这件事的积极关 注。他们不会觉得思考和尝试“更好的做法”是自己的事。 所以部门领导如果要加强人们投入的积极性时，不妨邀 请人们加入一个项目，使人真实地感受到，自己能够对项目 或问题产生影响，别人能够真正重视、尊重他的意见，即使 不同意他的意见，也会平和地对他解释原因，而没有武断和 轻视等类似行为的时候，积极的行动才会展开。 我们说：好的思想靠行动，好的概念靠运作，好的制度 靠实施。部门执行力