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紧密型医院集团资金集中管理剖析 　　摘要：随着我国医疗体制改革的不断深入发展，紧密型医院集团模式在我国应运而生，这种新生的医疗集团模式同样存在着资金链管理问题。如何强化集团资金控制，实现资金运转的高效率，提高其使用效益，成为紧密型医院集团的核心工作之一。从现代经济的发展看，紧密型医院集团的财务与资金管理日趋集中是一种必然趋势。 　　关键词：紧密型；医院集团；资金管理；集中管理 　　一、资金集中管理的内容 　　在集分权有机结合的原则下，紧密型医院集团实行集中式资金管理的内容包括几个方面：一是重大资金投向集中管理。对于子医院的新建或技术改造项目，子医院应按规定程序向集团部门申报立项，集团按规定的投资审批程序办理。二是信贷集中管理。凡涉及对外筹资事项，统一由紧密型医院集团行使对外筹资职能。紧密型医院集团内部各成员单位的资金需求统一由结算中心提供贷款支持。三是银行账户集中管理。四是收益分配集中管理。二、资金集中管理的基本模式 　　1.结算中心模式 　　结算中心是紧密型医院集团资金集中管理的最初阶段，是紧密型医院集团设置的，专为集团、及其他子医院成员紧密型医院集团现金收付及往来业务款项结算的财务职能机构。 　　2.收支两条线管理模式 　　收支两条线是指一家紧密型医院集团或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位；同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。 　　二、紧密型医院集团资金集中管理思路与实践 　　1.财务管理的总体思路 　　（1）由于医院为紧密型合作，因此财务预决算、会计报表及各类报送材料均以集团医院名义整体报出；（2）根据财政关于事业单位收支两条线之规定，紧密型医院集团只能够存在1个收入账户、1个支出账户；（3）紧密型医院集团应设立资金结算中心，要求全部资金收付必须通过该资金结算中心；（4）要求紧密型医院集团各子医院成员财务进行独立核算，之后分别将相应的报表递送至集团部门，由集团部门进行审批核实。 　　2.需具备的软硬件条件 　　硬件条件：电子计算机、服务器及转换器等；软件条件：从各家医院抽调多名财务人员集中于资金结算中心进行办公，由这些人员分别负责相应医院的资金支付、收入核算及财务核算系统维护等。同时，择选高效的财务软件，并依托网络信息技术实现财务核算系统与收入户、支出户网上银行有效对接，并真正意义上实现资金实时收付、查询等。此外，银行可结合医院财务管理需求设立总账户与子账户，并由其分别负责各项核算职责。特别注意的是银行机构可负责多项服务，如上门送款、上门传递结算凭证及上门收款等。 　　三、明确紧密型医院集团资金集中管理模式 　　有效的医院集团资金集中管理模式应体现在下述方面：（1）设立财务机构，其下有1名主任、两名副主任及多名员工；（2）由财务部所属结算中心编制财务预决算表，并严格按照预算流程开展财务预算业务；（3）银行机构结合紧密型医院集团经济实际运行状况，积极推行个性化服务，以药品、设备等产品采购为例，要求各子医院严格按照相关发票金额填制“支付申请单”，并及时将其记入库存商品与应付账款等相应的会计科目，以便核实审批；（4）各子医院应由资金结算中心承担资金筹集、使用及对外投资等职责；（5）保留各子医院住房基金账户、基建户等；（6）原各子医院仍进行财务独立核算，各自汇总统计会计报表与财务预决算表报送至资金结算中心，并由其审核通过后将二者合并后递送卫生局；（7）规范内部结算流程，创新内部结算方法。 　　四、完善紧密型医院集团资金集中管理的措施 　　1.资金集中收付方面 　　首先，实现融资渠道多元化。近年来，国内多家银行相继推出票据业务，并投入大量的人力、财力及物力资源实现融资票据化，为资金集中收付顺利进行奠定坚实的基础；（2）积极推行轮岗制度，组织多位结算中心会计人员进行3年一轮岗，以规避重大风险事件的发生；（3）完善医院财务管理制度，制定应急预案，切实将财务管理制度落实到实处，以充分发挥其高效性职能；（4）做好财务人员培训、再教育活动，即由集团医院组建培训中心，定期组织财务人员进行培训、再教育，力求构建一支高素质、高水平财务会计人员队伍。除此之外，还需要依托于电子计算机技术与网络信息技术构建财务核算系统，凭借该系统开展与医院HIS系统的对账工作。特别注意的是内部控制制度并非一成不变，其需要根据医院实际状况进行不断调整修订。 　　2.集团资金风险集中管理方面 　　风险集中管理是指运用有效的措施与方法，消除或规避一切可能会引发集团资金风险的相关因素，从而将集团资金风险集中管理在最低限度。常见的风险集中管理方法有风险回避、风险转移、风险控制及风