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构建科学商业银行二级分支行人力资源管理体系 　　人力资源是商业银行的第一资源，是商业银行业实现战略发展、提高核心竞争力的重要保证。目前，很多商业银行已经清醒地认识到人力资源在银行竞争中的地位与作用，出台吸引人才的措施，制定奖励人才的政策。但是，许多二级分支行对人力资源的特殊性研究不够，缺乏系统的规划，进而在衡量标准、业绩考核、使用培养等方面出现一些问题，如：对人力资源重视不够，管理观念落后，还仅停留在千部任命、人事管理、工资管理等传统层次上；人力资源管理工作仍集中于日常的“人事”管理，还未深入到银行战略发展之中，管理方法、手段、工具单一，专业化水平较低；员工与岗位不匹配，工作能力提高慢，未充分设计员工职业生涯，员工内部流动、进出、晋升渠道不畅；岗位职责模糊，对人的使用随意性强；员工薪酬未按岗位设计，绩效考核机制不尽完善，绩效考核未发挥应有的作用；人员结构性矛盾突出，素质达不到岗位要求和银行业务发展需要；人才断层，市场营销类人才紧缺。因此，二级分支行要认真分析研究人力资源管理政策，结合工作实际，围绕激活“第一资源”，积极探索，勇于创新，构建科学的人力资源管理体系，为业务超常规发展提供坚强有力的组织保障和智力支持。 　　 　　一、人力管理，突出“重视” 　　 　　工作是否有成效，在于领导的重视程度，领导重视是成功的一半。一是高管人员要进一步重视人力资源管理工作。人力资源管理是商业银行经营管理的有机组成部分，不能脱离银行的战略、文化、组织与流程而独立存在。要把人力资源管理工作与业务发展相提并论，深化对人力资源制度的战略性研究，坚持用发展的理念，科学规划人力资源制度的各关键环节，对重大问题作出前瞻性战略设计，把握工作主动权。人力资源管理不是几个规定、办法的简单堆砌，而是招聘、规划、分析、评价、绩效、薪酬、培训、职业生涯等若干环节有机连接形成的体系。在工作中，要将人力资源管理与‘人’结合起来，使“人”的发展能够与商业银行的需求相一致，充分体现“以人为本”，重视人，关心人，尊重人，承认人。加强人力资源制度建设，形成合理的分配制度、配套的考核制度和科学的用人制度。二是实现从传统人事管理向现代人力资源管理的全方位转变，按照现代商业银行模式设立专门的人力资源管理部门，赋予相应的管理职权，让人力资源管理各个环节融入到商业银行战略制订、业务发展和流程再造中去，实现‘人’与“事”的有机结合。三是人力资源部门和管理人员要充分发挥职能作用。要以专业的人力资源管理理念、科学的管理工具做好人力资源管理工作。 　　 　　二、人力规划，突出“长远” 　　 　　人力资源规划是商业银行经营发展战略的有机组成部分，可以保证商业银行有足够数量的合格人员在恰当的时间进入合适的岗位，做到“有人可用”，为商业银行持续经营发展提供长期的人力支撑。人力资源规划包括人员数量规划、补充计划、配置计划、素质规划、结构规划、提升计划和培训开发计划。 　　高管人员和人力资源部门要充分掌握内外部环境、业务发展动态、内控管理信息等，结合商业银行发展战略、经营规划、业务技术和管理水平、内外部环境、信息、行业政策和业务发展趋势，对从业人员供需状况进行分析预测，科学规划人力资源，制订相应的管理政策与措施。一是在人员进入方面，坚持分层次，高起点，进“新人”的基本条件可设定在金融、财经、会计、工程建筑、法律、信息技术等与商业银行经营管理密切相关的专业，尽可能缩短“成熟期”和减小培训成本。二是商业银行中的业务部门经理应掌握人力资源管理的基本方法，将人员规划列入本部门最重要的工作之一，积极参与人力规划，为人力资源部门提供最基本、最直接的数据，确保人力规划切合实际。三是人员的定编计划应是一个相对计划，应随业务发展、产品创新、市场变化、工作重点作动态调整。四是注重对人才队伍的规划。人才是培养出来的，如长期对员工不评估、不轮岗、不培养，员工激情不再，将在现有岗位上逐渐“钝化”。因此，要加强后备管理人才、业务核心人才和客户经理队伍的选拔和培养。“金无足赤，人无完人”，在选拔和培养过程中，不求全责备，要用其所长，并通过岗位交流锻炼、上挂下派等方式促其成长，不断增强管理能力和业务能力，培养一大批知识面广、业务能力强、实践经验丰富、勇于开拓、敢于竞争、懂技术、会管理的复合型人才队伍。 　　 　　三、岗位分析，突出“准确” 　　 　　岗位分析是以岗位说明书的形式，对银行中各岗位的设置目的、职责范围、工作内容、工作关系、权限安排以及对任职者的素质、知识、技能要求进行描述。开展岗位分析是制订绩效考核标准的前提和基础，要做到以事定岗，以岗定人，以岗定责，以责定权，以责定酬。一是岗位分析一定要以银行发展战略为导向，明确体现关键岗位对战略的价值和贡献，同时也要充分考虑商业银行目前的组织管理模式和岗位的历