陈耀昌偏离价值观代价.docVIP

陈耀昌偏离价值观代价 　　辞职走人，或许会让陈耀昌更加郁闷，但这未必不是沃尔玛新郁闷的开始：毕竟陈耀昌能带给沃尔玛以令人宽慰的业绩，而后来者将如何超越他，这还是个未知数。在利益与价值观面前，沃尔玛将再一次面临取舍…… 　　2011年，是陈耀昌担任沃尔玛中国CEO以来最郁闷的一年。先是在1月份因涉嫌价格欺诈等问题，沃尔玛被国家发改委严厉处罚，2月份重庆门店又被当地工商局查出加工过期樟茶板鸭，被处以34万余元的罚款。6月，沃尔玛中国COO、CFO等多名高管因为财务违规的问题被美国总部请辞。10月，沃尔玛重庆部分门店又因销售假冒绿色猪肉，被当地工商部门开出了同类案件的本地最高罚单，被处非法营利所得额的5倍罚金，共计269万余元，并有13家分店停业整顿15天。 　　所有这些产品质量以及价格问题其实只是沃尔玛中国区问题的冰山一角。陈耀昌自上台之初，就肩负着为沃尔玛中国区扭亏的重任。作为一名职业经理人，他注重结果导向，并且根据中国市场特点改变管理结构，这本无可厚非，但他忽略了沃尔玛一向秉承的正直、诚信的价值观。再加上过于注重数字回报，缺乏有效监管，沃尔玛中国门店问题频发就不足为奇了。 　　尽管陈耀昌在上任两年后就带领沃尔玛中国实现扭亏，但偏离了沃尔玛价值观的良好业绩，在美国总部看来，也是一份不合格的答卷。变味的文化 　　在陈耀昌上任之初，很多沃尔玛员工就感到这个CEO与他的前任相比，风格完全不同。 　　陈耀昌的前任是美国人钟浩威(JoeHattield)。尽管在他的任期内，沃尔玛中国一直没能盈利，但他一直恪守沃尔玛的价值观及一系列标准和规范。每次新店开业前，他都会亲自参与店内设计，甚至和员工们一起搬货――这切实代表着沃尔玛大家庭式的文化。 　　在他的带领下，每个中国员工身上都被打下了深深的“沃尔玛烙印”。一位离职的沃尔玛员工说，他们这些老沃尔玛人即使在其他公司任职时，仍保留着沃尔玛所特有的温和特质，例如与供应商谈判时，永远不会像家乐福的采购团队那样具有攻击性。 　　当年，美国总部来人到中国沃尔玛门店巡查时，看到的是中国员工勤奋而开心地工作，对沃尔玛文化了如指掌。在沃尔玛内部，诚信和正直具有至高无上的地位。“如果业绩、利润和公司文化产生冲突时，我们会选择文化。”一位原沃尔玛员工称。在当年的员工大会上，至少70％的时间都被用来论述沃尔玛文化和价值观，剩余时间才讨论近期业绩。其结果是，几乎所有员工都将“合规”文化奉若神明。 　　虽然员工们工作得很快乐，但沃尔玛的业绩压力也越来越大。2006年底，沃尔玛在华门店数量达到71家，门店亏损也进一步增大。 　　此时的CEO钟浩威已做过三次心脏搭桥手术，身体状况可想而知，而沃尔玛总部则在此时授予他“终身成就奖”，紧接着，陈耀昌现身。 　　客观而言，陈耀昌上任时，面对的压力更甚于钟浩威，当时沃尔玛进入了一些二线城市，成绩却不甚理想，业绩处于最低谷的时期。 　　2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格购得“好又多”35％的股权，又向其他股东提供了3.76亿美元的贷款，以换取另外30％的投票权，如此实际控制了“好又多”的经营。 　　既要提高沃尔玛门店的盈利能力，又要整合“好又多”，陈耀昌的考验格外艰巨。 　　与钟浩威的温和作风完全不同，陈耀昌则是典型的“结果导向”派。这与陈耀昌早年间供职于麦肯锡公司不无关系。“他是一个number guy。”一位曾与陈共事的沃尔玛前任管理人员评价到。 　　作为一名职业经理人，陈耀昌建立了一套科学的管理方式――用数字来衡量结果，凡事都要求标准化和量化考核。“这给我们一些操作空间；但另一方面，大家就觉得这不是过去那种人人平等，老板跟员工特意营造家庭气氛的文化氛围。”另一位沃尔玛中国区高层说。 　　普通员工的感受也十分明显，每次遇到这位新老板时，他总是露出“沃尔玛式的招牌微笑”，紧接着问候语就是：“销售如何?” 　　每次巡店时，陈耀昌也会和员工一起拍手，高呼沃尔玛口号，但员工们明显能感到，他多少流露出的拘谨和无所适从。 　　陈耀昌的行事风格渐渐弥漫到整个沃尔玛中国。一些老沃尔玛人选择了离开，因为“公司的归属感越来越少”。 　　与此同时，沃尔玛文化也被渐渐淡化，原先每个季度颁发给工作十年以上员工的徽章也被取消，一名离职的沃尔玛中国员工感叹，“我们变得越来越像以结果为导向的家乐福。” 　　加速“本土化” 　　与钟浩威不同，陈耀昌毕竟是中国人，他更了解中国的市场特点。而钟浩威执掌沃尔玛中国时，尽管很好地贯彻了沃尔玛的价值观，但在发展策略上不够灵活，总部的方法毕竟不是包治百病的灵丹妙药。为了迅速帮助中国区扭亏，陈耀昌开出了他的本土药方。 　　一方面，他开始大幅削减成本，例如取消一些门店消耗巨大的班车，或将一家门店的400多名员工裁至200余人