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载舟之水浩浩荡荡 ——关注佳能公司的渠道建设 渠道：关乎成败 近十几年来，中国的 IT 市场经历了迅速崛起不断扩大的过程，但是随着 IT 行业发展进一步 深入，市场结构和运作模式也面临如何进一步优化的课题。在中国 IT 市场启动之初，正是国家从 计划经济向市场经济转轨的时期，有很多思路和过程不规范，一直影响到今天的市场。然而 IT 市场是一个飞速发展和竞争激烈的市场，比起其它市场更需要一个理性的消费和合理的渠道结构 作为支撑。 特别是一些进入中国市场的跨国公司，面对这样一个地域辽阔、市场分散的大环境， 如何建立一个分布合理、完善畅通的渠道，并有效的管理，对他们来讲是一个关乎成败的问题。 最近，由于渠道方面的失误，摩托罗拉公司撤消了慧笔部门，黯然退出了中国汉字非键盘输入市 场。英雄惜败，然而另外一些厂商，如外设市场上的佳能公司，惠普公司凭借其强大的实力和先 进的管理， 迅速地建立起自己的渠道，并对之进行有力的调控和不断的改造，在国内市场取得了 巨大的成功。 有人曾作过一个比喻：渠道是载负厂商的流水，通过它，厂商的产品才能“流”到用户。水 可载舟，亦可覆舟，渠道结构合理，流动畅通时，它会根据市场需求抓住用户，给厂商带来巨大 的价值；当渠道阻塞时，出现的逆流将使厂商迅速陷入崩溃之中，失去市场和用户，对IT 业来讲 这个过程往往是一夜之间。所以可以说，渠道是各厂商手中的一把双刃剑，用得好，市场上可以 纵横捭阖，用不好，顷刻间便会一败涂地。 渠道的建立 渠道的建立是整个渠道建设中的首要环节，它决定着渠道的基本构架和流通拓展能力。这不 是一个对市场的简单分割，而是一个庞大复杂的系统工程。 选择主代理：选择主代理的意义不言自明，这相当于源头之下的一个水库，在厂商和经销商 之间起着承上启下的作用。 各厂商选择主代理根据业务不同都有各自的特点，一般来讲选择主代 理有三个原则：一是物流管理能力，这其中包括了进出口能力；二是一定的资金实力和资金运作 能力；三是渠道优势。只有具备这三个特点，才能做到强强联手，优势互补，将厂商的品牌认知 资源和代理的区域资源结合起来，达到双方的目的。如佳能选择了联想科技发展有限公司等实力 强大知名度高的公司作为合作伙伴，这为其在国内开拓市场奠定了基础。主代理选择时务求谨慎， 而选定之后则务必保持长期稳定合作关系。频繁地更换代理会使渠道发生蜕变，导致自身渠道矛 盾爆发，失去苦心经营得来的市场。厂商和主代理明确了双方的权利和义务后，应当 “用人不疑”， 保持同舟共济、紧密团结的合作关系，谨防“恩爱夫妻不到头”，这样使双方专注于各自的业务， 也使渠道的骨架更结实，抗风险能力更强。 选择经销商：经销商是渠道中的基础部分，选择经销商包括经销商的分布和资格审定两个方 面。经销商在一个地方的力量和数目是和当地的市场份额相匹配的。而经销商的审定则包括了市 场和产品两部分的四个要求： 首先，经销商应对市场的整体有一个把握。 身处瞬息万变 IT 市场，只有时刻关注它的发展， 才能理解厂商的经营理念，将厂商的经营策略贯彻到位，不然经销商和经销商之间，经销商和厂 商之间只是相互独立的一盘散沙，不能形成一张强有力的网络，这样便难以发挥出渠道的优势， 达到双方赢利的目的。 其次，经销商不仅仅是简单地卖出产品而已，同时要站在用户的立场上，设身处地为用户着 想，了解他的需求，根据客户的环境，设计出一个非常合适的配置方案，为他们提供真正满意而 合理的选择。用户和经销商之间已经超越了简单地买卖关系， 使经销商成为用户心目中的顾问，这样才算真正建立了一个用户。我们应该明白，随着技术的发 展，用户的设备更新是非常快的，如果不为用户提供这种顾问服务，怎么能保证用户的忠诚度呢？ 再次，广大经销商还须明白产品生命周期的概念，这样才能选择利润较高的产品进行销售。 一般情况下，一个产品要经历成长期、上升期、高峰期、衰落期四个阶段。成长期和衰落期暂且 不论，单就上升期和高峰期而言，这是一个销售上升的过程，也是利润下降的过程，换句话说， 高峰期的利润要低于上升期的利润。 最后，作为经销商应该对整体产品的概念有所了解。 一种产品涵盖范围越广，其本身价值越 高。单一销售硬件，利润是有限的。如果加上一些附件，如售后服务，打印方案等。只有这样， 才能在利润空间越来越小的 IT 业中，达到厂商和经销商双赢的目的。 渠道的管理 合理的渠道结构只是达到预期目标的基础，只有对渠道进行协调和管理，才能保证渠