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第5章 控制力与执行力 当组织制定的计划、方案不能转化为员工的行动，当管理者总是忙于补救 员工失误的时候，就有必要思考一下控制力的问题了。为什么海尔能够做成国际 品牌，为什么在全球最大的 500 家公司排行榜中曾名列第 16 位的安然公司在一 夜之间就垮台，这恐怕与控制力有关。近年来，讲控制力的少了，讲执行力的多 了，某些管理者甚至认为，组织的低效率及亏损都是执行力不强的祸害。那么， 控制力与执行力是什么关系？如何提升执行力？本章将对此做较为细致的研究。 5.1 控制力 控制力是组织及其管理者对组织资源要素及运转流程的控制能力，它是管 理者履行职责的基础，是组织能够生存与发展的不可缺少的管理要素。 5.1.1 控制过程与控制要素 管理学认为，控制是管理的五大职能的最后一环，也是保证组织目标和管理 措施落到实处的关键。控制可以表述为“监视各项活动以保证它们按计划进行并 ① 纠正各种重要偏差的过程。”一个有效的控制系统可以将各项行动统一于组织目 标。控制系统越完善，实现组织目标的把握就越大。所有的管理者都应该承担控 制的职责，所有的管理者都应当具有控制力。 控制过程。通常控制过程有四个步骤：制订目标与标准；衡量实际绩效； 将实际绩效与标准进行比较；采取管理行动纠正偏差或修正不适当的标准（见图 5-1 ）。 控制首先要解决的是：要衡量的绩效是什么，应该如何来衡量？管理者应该 在掌握各类信息的基础上，设立组织希望达到的目标，以及衡量目标是否实现的 标准。当然，有些绩效比较容易衡量，如销售额、利润率，而有些绩效则不好把 握，如管理质量。各种不可预料的因素也会影响工作绩效。因此，目标的标准应 该有一个灵活的度，即设定一个可以接受的偏差范围，只要目标值落在此范围内， 均可认为是达成目标。在实施目标的过程中，或者经过某一预定的时间段之后， 管理者就可以借助某些绩效评价方法测量实际绩效，并将实际绩效与标准进行比 较。比较的结果必然是：未达标准、达到标准或超过标准。如果出现未达标准或 超过标准的情形，就应该采取管理措施：分析原因，纠正偏差。例如，实际绩效 大大高于标准，应考虑是偶然还是必然、是否存在新的市场机会、是否需要调整 标准。如果绩效大大低于标准，也要弄清为什么，然后再从产生偏差的地方开始 ① [美]斯蒂芬•P •罗宾斯著，黄卫伟、孙健敏等译，管理学（第四版）[M]，北京，中国人民大学出版社， 1997，p476 。 73 行动：或者改进组织设计、或者改进操作流程、或者对员工进行培训等等。需要 注意的是，不要随便修订标准，否则会增加控制的难度。 图5-1 控制过程① 是 达 到 标 准吗 比较标准 否 通过 与实际绩效 是 差 异 可 接受吗 目标 标准 衡量 则 否 实际绩效 是