精兵简政经营新挑战 日经商务编铁鹰译.pdfVIP

第 1 页 第 一 章精 干 的总 部 是 今后 的发展方 向 在 中间环节部 门刮起裁 员旋风 总部越小 ，公司就越有活力 ，它有利于克服人浮于事 的弊 端 ，有利于培训和锻炼 员工 ，便于迅速 决策 。如今 的产业界 ，在 公 司总部 的中间环节部 门这一层面上掀起 了一股精简 的浪潮 。但 是重要的不在于裁减了多少人 ，而是要做到职能的合理化 。如果 仅仅把精简做为一种应急的权宜之计 ，那是注定要失败的。使总 部 成 为 一 个 战 斗 化 的 组 织 ， 这 是 今 后 适 应 世 纪 的 经 营 方 法 。 废除部门制，确立决策层成员的分工负责制 年 月中旬 ，三洋 电机公司公布 了一项人事变动决 定 ：井植敏社长改任会长 ，高野泰 明副社长升任社长 。由于三洋 电机公司 年 月份 出现 了经营赤字 ，预计企业利润将大 幅度下降，因此人们普遍推测这项人事变动实际上意味着 “引咎 辞职 ”。 可是恰恰相反 ，这是谋求建立新体制 精 干 的总部 第 2 页 的一次尝试 。在高层领导变动的同时，总部机构也进行了精简 。 首先将原来 的七大部 门所属 的 个部精简为 个 部 个室 ， 废除了大部 门制 。接着将物流、情报信息、顾客接待服务部 门的 员工充实到下属公司，总部员工从 人减为 人 ，精 简人 员 。 观念一旦转变 ，权限也大幅度下放 。旧体制时，总部的七大 部 门各设一名公司级主管领导并拥有各 自的权 限和责任 ，在新 体制下只设专务董事 、常务董事和社长三名总部领导，将 旧体制 下 各 大 部 门 负 责 人 的 权 力 下 放 给 个 部 个 室 的部 、 室长们 。 在最高经营管理层，采取了欧美型的经营管理模式，即建立 明确的责任制 ：井植会长作为最高经营责任者 （ ）统率整个 集 团，高野社长做为最高执行责任者 （ ）负责三洋 电机 的总 体经营 。这样 ，使各事业部 门保持了较高的独立性 ，实现了与总 部机构的分工负责。高野社长称 “今后不仅要实行 以盈亏计算表 为基础 的利润管理 ，还要对包括 资产平衡表在 内的经营效率进 行监督 。” 三洋 电机之所 以断然从最高领导层到总部机构实行如此大 规模的改革 ，是有其缘 由的。当 年与东京三洋 电机公司合 并后 ，员工总数一下子膨胀到 万人，精简富余人员就成了当 务之急 。当时按计划 已经将员工总数减到 万人左右 ，但仍富 余近 人 。由于两公司合并后调整员工 的工资待遇需要一定 的时间，而当时又恰逢经济景气时期 ，经营业绩 良好 ，因此精简 员工和机构设置 的合理化计划便被搁置 了下来 。总部机构设置 的合理化工作不仅没有进行，业务部 门反而一度增加到 个之 多。 第 3 页 从那时起 ，以高野社长 （当时是副社长 ）为中心开始着手研 究机构 问题 。他们深感欲进行人员合理化的改革，必须首先对经 营管理层及总部机构进行改革 。高野社长在谈到理想的机构时 说 ：我们希望建立 的是能够带领庞大 的企业高效运营