价值链变异.DOCVIP

HR：你是在做“管理”还是在“经营”？ 导语：如果在几年前，有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》，所有的HR们一定会骂他是疯子；如果在几年前，有人想让HR将自己的工作业绩与财报相联系，所有的HR们一定会骂他是傻子；如果在几年前，有人想打破经典的三支柱模型，让HRBP变成投资机构，所有的HR们一定会骂他不够专业……但时代的变换就是让人猝不及防，当HR们生存的组织内外部环境变了，要不要转变，由不得他们。 如果在几年前，有人想把《人力资源管理》的教材改为《人力资源经营》，所有的HR们一定会骂他是疯子； 如果在几年前，有人想让HR将自己的工作业绩与财报相联系，所有的HR们一定会骂他是傻子； 如果在几年前，有人想打破经典的三支柱模型，让HRBP变成投资机构，所有的HR们一定会骂他不够专业…… 但时代的变换就是让人猝不及防，当HR们生存的组织内外部环境变了，要不要转变，由不得他们。 价值链传统 作为一门生意，一般来说，脱离不了供应链、研发、生产、营销（Marketing）、销售（Sales）、物流、服务等环节。企业通过在这些环节的活动，将生产要素变成产成品，并将其变现为货币。在价值链中（不是波特传统意义上的价值链），这些功能是创造价值的“主流程”，“主流程”上的各个环节相应设置了若干部门，这是定位为经营职能的部门。 当然，为了让这个过程更加顺畅，一定要确保人、财两类资源能够有效流转，于是，人力、财务、行政等职能部门相应设立；为了让这个过程不偏离目标，战略、行政等部门相应设立；为了让这个过程远离风险，法务、质量等部门相应设立。这些部门与经营的主流程无关，是定位为后勤职能的部门。 在负责经营的部门中，销售是由市场来直接反馈绩效。换句话说，一线的销售是能够找到外部用户的，他们是产品转化为货币的关键一环。极端一点来说，顶级销售（Top Sales）在企业内部以自己是“打仗的”自居，走起路来衣服角都可以扇人，老板也要敬他（她）几分。 除了销售以外，其他环节的绩效都是产生在企业内部，难以由市场来定义。即使由内部的用户来定义满意程度，也因为标准不同而难以公正，举例来说，你能说研发做的东西是好还是不好，你说不好，他说好，你说卖不出去，他说是你销售不行。正因为外部的竞争者不能进入，企业内部不是“供应链”，而是“供应棍”，各个环节是被锁死了的，根本不可能产生公平的定价。于是，这些部门的绩效只能由领导来定义。 职能部门更是如此。由于并没有直接与产品或服务的生产流程发生联系，更无法评价其绩效。举例来说，人力资源部做了一个企业文化建设的项目，你能定义出它给企业带来的价值吗？你能定义出项目投产比吗？你只能说这个作用肯定是有的，这个作用对于企业来说是固本强基。实际上，职能部门的所有工作要么是程序性的操作，要么是这类所谓“固本强基”的。于是，这些部门的绩效也只能由领导来定义。 价值链变异 但是，当企业是“串联”而不是“并联”时，内部就感受不到市场的压力，就不可能被市场所驱动，而是只能被领导所驱动。所以，以前的一句老话是“绩效好不好，还得看领导，领导不给力，一切是个屁。”但请记住，领导对付不了员工，因为他们之间是天然的信息不对称。正因为领导无法掌握员工工作的每个细节，所以，员工总有能够偷懒的时，总能够报喜不报忧，报忧的时候也有诸多理由。 这是传统价值链的特点，反映在组织模式上就是“科层制（Hierarchy）”或“官僚制（Bureaucracy）”。科层制一度很重要，适应了工业经济时代的需求，因为，那个时代只需要生产出标准品就可以适应市场的需求。由一个大领导来指挥是最有效率的做法。但在互联网时代，用户需求千人千面、无限极致、快速迭代。一方面，大领导根本没有办法识别出市场的需求，因为，他们被层层的汇报层级所隔绝，如同穿上了厚厚的毛衣，感觉不到市场的温度。另一方面，即使识别出来了，也很难驱动企业内部灵活协作，因为，大家在明确的职责分工和KPI主义中已经被僵化住了。反映在现实中，就是创新人人都说好，好了之后人人都不动。 但市场始终会倒逼组织模式的改变，进而重塑价值链。于是，现在出现两类趋势： 第一个趋势是，主流程后端的部门开始被推到前台，要求和销售一同“并联”。这当中，海尔和中兴都是典范。海尔是把销售变成用户小微（经营单元）和后端的节点小微（经营单元）用对赌协议进行连接，简单来说，用户付钱，大家一起分钱，用户不付钱，大家一起死。中兴则是让与用户需求相关的角色都进入到项目小组中，做出成绩再一起分享，做不出成绩大家都没有。同样都是并联，同样都是打穿了部门墙，这实际上就是形成了当下流行的“合伙人”的状态。 第二个趋势是，要