保险主管角色定位团队建设管理分享与规划含备注.pptVIP

?用时1分钟。 ?课程总结 ?一个朝着自己目标永远前进的人，整个世界都给他让路！——爱默生 * ?用时1分钟。 ?1、业绩阶梯 ?2013-2016年个人和团队发展情况 * ?用时1分钟。 ?2、队伍结构 * ?用时1分钟。 ?3、项目对接 * ?用时1分钟。 ?4、核心文化 ?核心：团队致胜，共同成长 ?理念：坚持协作共进，并成为每一位组员的共识，让”合作共赢”成为团队每一位成员的理念。 * ?用时1分钟。 ?讲师总结第一部分内容 ?以上汇报的是我和团队的一些基本情况。 ?个人取得的成功，是小成功，只有团队不断的发展与壮大取得的成功，才是大成功，才可以成就自我，才可以施展更大的发展空间。 * ?讲师依幻灯片内容讲解 * ?用时1分钟。 ?二、我要勇当管理者 ?在坐的各位都是主管，你们能在公司里脱颖而出，成为公司的骨干员工，领导看中的就是大家的能力，这一点，无可厚非。 ?有的主管业务能力强硬、有的队伍建设强硬、有的人脉关系强硬、有的管理能力强硬、有的客户服务满意度强硬……不管你是通过何种方式被选中为主管，但是今天对于主管的我们，需要观念转变、角色转换、重新定位，将自己定位成“管理者”，在团队发展中，我们要做一个出色的管理者。 * ?用时3分钟。 ?角色转变，作为公司骨干员工的我们，如何转变角色？ ?首先，在座的各位，有没有人为自己现在还只是个业务员，不是公司的骨干员工？ ?如果没有，最好；如果有，帮助你先角色转换、先要定位为骨干员工。 ?接下来，将“骨干员工”与“管理者”进行对比，发现距离管理者还有一定的距离。 ?提问：您认为“骨干员工”与“管理者”的区别？ * ?用时1分钟。 ?角色对比 * ?用时2分钟。 ?1.2、能力坐标 ?提问：请问，您属于哪一型的？（注：通过提问，引导大家从内心开始转变……） * ?用时1分钟。 ?1.3、骨干员工与管理者的区别 ?我想，大家现在应该清晰的认识到，距离管理者还有一定的距离，所以我们要有所改变、有所突破（注：通过区分，引导从骨干员工向管理者转变） * ?用时2分钟。 ?1.4、角色转变困难的原因 ?1.4.1、能力差异：能力因人而异，角色转变过程中势必会对自己能力的一种挑战。 ?1.4.2、角色惯性与角色惰性：习惯于目前的思维、工作模式（一心做自己的业务，其他人和事懒得理），不想要改变。 ?1.4.3、成就感缺失：自认为自己已经可以了。 ?1.4.4、定位模糊：…… * ?用时2分钟。 ?2、定位误区 ?2.1、自我错位 ?2.1.1、我是“领导”，我是老大：超级看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为“某总”； 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；官僚作风严重，喜欢搞“一言堂”，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。认为自己就是权威。 ?2.1.2、组员代表：例如一些主管深得组员信赖和拥戴，于是处处站在组员的立场上意气用事，向经理室提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为组员代表。事实上主管不是组员代表，因为我们不是下属选举产生的，而是经理室任命的，因此主管应该对经理室负责。 ?2.1.3、普通员工：经常会看到或听到有的主管说：“刚才我说的这些，只是我的个人意见。”这也是主管的角色误区之一。对经理室发表个人意见是没有问题的；对于同级或组员说“只是个人意见”是不合适的；对客户更没有什么“个人意见”，只有“公司意见”。 ?2.1.4、传话筒子：有这样一个主管，负责银行对公业务。有一次开会休息时我们在聊天，这时他的领导问他某银行对接问题解决了吗，这位主管立刻打电话问组员，然后再把组员的回答一一告诉他的领导……其实我感觉这个主管并没有做到实质性的工作，不知道工作的进展是如何，进展到什么样子，他只是充当一个传话筒的工具。 ?自我错位了，怎么办？——及时调整自己的角色定位，向管理者看齐。 * ?用时2分钟。 ?2.2、常见病症 ?2.2.1、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。 ?建议：正确面对挫折和痛苦；勤于管理、掌握技巧。 ?2.2.2、过于缓和：不习惯培训和授权组员，害怕得罪人，不敢管理，认为很多事务与其花时间教组员，还不如自己亲自去做，无功无过，得过且过，导致对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化，使团队疏于管理，缺乏凝聚力。 ?建议：要敢于管理、严格管理。 ?2.2.3、经验主义：思想保守，因循守旧，满足于已有的知识、技能以及工作经验，不愿意接受新鲜事物或汲取新思维，新方法，新视觉。工