组织发展增员专题6同业引进.pptVIP

案例分析 存在问题： 一、管理者对公司政策了解不够，总公司不允许挂级总监（直接挂级总监不享受政策）， 只能挂经理和主任两个层级； 二、开始没有对外引做合理规划，4个总监15个部经理架子拉的太大，不易成功； 三、总监直接挂级三个部，定级成功可能性太小 四、筹备节奏不清晰，未按层级进行招聘，会出现三代以上主任，或经理的推荐人是主 任现象，同一天来的人职级不一样，会产生矛盾 五、挂级应该是先定级再考核，而不是考核后定级； 六、先上号后增员会延长筹备时间，且成功率极低。 七、部挂级人力标准低，风险大。 1、与总公司沟通能否允许挂总监 2、出台政策，对总监人选以经理上号，对其下辖部可设推荐奖，然后出台按基本法晋升总监奖励 3、与现有总监人选面谈，争取主动放弃总监计划； 4、用时间约束，设定期限，设定目标，达不成自然筹下一个层级； 5、省、市公司人管要详细审查架构，保证主管利益。 6、合理规划节奏，力求短平快； 7、加大培训，好几家公司的人聚一起，杂音太多，与本公司对比也多，容易产生对立面，负责人对付不了。 改进措施： 1、外引政策经理投入过少，吸引力不强，主任尚可； 2、政策不宜分档奖励，外引要的是架构，不是保费； 3、结合总公司政策需调整4至6个月的标准。 4、不建议设出勤奖，容易假人多； 5、提高挂部组人力要求，把总公司政策含进来。 另外百万强军都是内勤方案，总公司不允许做内勤方案，同时方案设计没有效果。应该奖励外勤。 政策方面 谢 谢 * 同业引进 外引工作存在的共性问题 一、不想找——管理者思想有障碍，存在为难情绪 二、不去找——意识不强，主动性不够，碰上算，守株待兔 三、不会找——1、对政策及流程不熟悉、不研究 2、不知道找谁 四、动作粗——政策依赖，进展缓慢 五、无过程——坐等结果，筹备失败 如何认识外引工作 外引不是节点和任务，是系统运作 外引不是增员数量的累加，有人不一定有架构。 外引不是考核指标达成，更要看长期留存。 外引团队必须做到 人必须来——出勤 来了必学——培训 学了必访——追踪 实实在在的人 实实在在的抓 实实在在的果 部经理只需5人 克服畏难情绪： 1—15日 16—5日 6—15日 16—30日 TB 没续期 YG 管贴低 PA 晋升难 TA 无血缘 XH 指标杂 TK 不提拔 SM 捆绑率 TP 新人惧 知己知彼 找准软肋 上 哪 去 找 ***——*** ***——毛局长 ***——宏大代理 *** 他们怎么来的 拍照片 ****（产说会、创说会） 新人班 找内勤 主动出击： 影响力中心（能力、人品俱佳） 从业时间不长： 有潜力和发展愿望： 深感无用武之地者： 有一定人际关系者： 引进对象 同业引进方法 出点子 给位子 戴帽子 点票子 送孩子 品牌优势 产品优势 一把手出面 外引要点 架构 节奏 标准化 架构切忌： 只有人数没有保费 只有眼前没有未来 对现在：内耗人财资源 对将来：破坏整体营销氛围 损坏负责人形象 作秀 不懂架构意义 架构操作要点 “找对人”比“找堆人”重要 同业****一定不要轻易出手，要看准。 关注架构中的基因效应 架构意味着什么 真正赚不到钱的不是人数是架构，危险架构主要原因是主管本人直辖太少，危险架构主要是不适合当组经理的人当了组经理，结果一战而死。 坚决控制虚有人力！通过培训、训练与制度管控好。 外引的罪过：花了这么多钱，人在哪？ 经理的直辖组必须关注，不能组经理活了，经理死了。 部经理一定要读懂架构概念而不是人力概念。 A B C 合理架构： A 20000 20000 20000 20000 20000 20000 B 20000 20000 20000 20000 20000 20000 节 奏 合理规划时间，力求短平快 （部经理2个半月、主任2个月） 掌控架构，大部大组大直辖 不能招一大批官 不能只招一个官 节 奏 1 10 主管人选 组员人选 6 标准化—— 操作流程 市公司面试 省公司面试 市公司签订协议 招一代主任 招二代主任 招营销员 产品培训 一次性上号 首月开门红 面试**支持 创说会**支持 架构整合 严格执行（省公司检查） 机构一把手高度重视，签约仪式热烈、隆重、硬件支持到位 1 差勤管理 3 2 会议经营 制式培训 标准化 没有标准就等于没有做 外引管理： 管理前要有标准 管理中在推标准 管理后须提标准