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我国中小企业的战略人力资源管理 ［摘要］战略人力资源管理作为一个新的研宄领域，无 论理论探讨还是实践应用方面都处于一个正在发展和未成 型的时期，要对它进行全面深入的研究，需要进行大量细 致的工作。采用战略人力资源管理的过程中不应生搬硬套， 而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用 的策略。 ［关键词］中小企业战略人力资源管理绩效管理 人力资源本身不是核心竞争力之源，但它通过人力资 本开发，能影响人力资源行为，在开发核心竞争力中扮演 了一个重要的角色，人力资源能够产生核心竞争力。中小 企业经营灵活自如、销售快捷方便、资金周转灵活等优势 为经济发展注入了新的活力。 一、中小企业内部协调性 攘外必先安内，要想让中小企业之树常青，将战略人 力资源管理得到很好的贯彻实施，就必须使中小企业内部 先行协调发展。 薪酬体系 谈战略人力资源管理我们就无法回避薪酬体系这个无 论对国外还是国内中小企业和劳动者来说都最敏感的问题。 薪酬制度是中小企业战略人力资源管理的一项重要内容， 科学、完善的薪酬制度，对调动中小企业员工的生产积极 性，提高生产效率，增加中小企业经济效益，具有十分重 要的意义。传统的薪酬表达这样一个含义，即中小企业对 它的员工给中小企业所做贡献，包括他们实现的绩效、付 出的努力、时间、学识、技能与创造所付给的相应的回报 或答谢，其实质是一种公平的交换或交易。 绩效管理 战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的 管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于中小 企业运营的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的 政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效 率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管 理能够成为实现组织战略目标的贡献者。二者相互连贯、 相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地 完善与发展。 战略人力资源不但要与外部中小企业的发展战略相契 合，而且还要与整个人力资源管理系统内部的各组成要素 相契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如， 在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据中小企业 整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门 目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定 个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩 效挂钩，使员工利益与中小企业捆绑在一起。 3.文化建设 中小企业文化是中小企业成员共同享有的内在化的信 念和价值观。其内容主要有三个来源：中小企业环境的影 响；中小企业的创立者、领导人以及员工在加入中小企业 时带进中小企业的；中小企业成员在实际工作中用以解决 问题的方式。因此，至于中小企业文化与战略人力资源管 理的关系，除高层管理人员的理念、期望和选择等与中小 企业文化有互动的关系外，战略人力资源管理本身的内涵 或活动，显然一方面受中小企业文化的影响，另一方面会 经由活动的结构而影响中小企业文化，两者是在相互牵制 和相互促进的情境中不断的发展。二、外部协调性 中小企业在实施战略人力资源管理操作过程中不仅要 注重中小企业内部自身的协调，更应该注重中小企业与外 部社会整个系统的融洽性，这就要求中小企业不断通过培 训和开发提升员工的能力进而与行业标准保持高度一致。 培训与开发在提高中小企业实施战略人力资源管理的 能力方面有非常重要的作用。传统上，开发主要是针对那 些对未来有明确构想的管理人员，而培训更多地关注近期 目标，一般用来提高非管理人员在现在岗位上的知识和技 能。然而，战略人力资源管理的主导思想是提升所有员工 的能力，因此上述划分过于简单。所谓战略人力资源管理 的培训与开发既包括追求多种技能和灵活的经营方式，也 包括这样一种认识，即人力资源的价值甚高，中小企业要 留住员工，保持他们对工作的热情与责任感，就必须注重 员工的全面发展。如果一个组织将员工视为人力资本，那 么培训与开发就代表着这些资本的持续投资和对中小企业 持续发展的预期，为了使人力资源能够保值并且增值，就 必须建立中小企业系统的培训体系。此外，管理人员也应 随时随地接受培训，因为除了与管理发展有关的素质（如 创造性、综合性之抽象推理和个人发展等）以外，他们还 需要掌握现行的经营技能。制定培训战略与规划包括四个 明确的步骤：需求评估、设定目标与方法、实施培训以及 进行培训评估。 第一步是需求评估，指培训的背景及其必要性。它包 括三个层次的分析：组织、任务、个人。在组织层面上， 需要考虑培训与组织目标是如何相关的；培训对日常的工 作场所有何影响；培训成本与期望收益是什么。任务层面 的评估是指检查分配在不同职位的明确的责任与职责以及 完成任务需要的知识和技能的类型。在任务层面上需要考 虑职位的责任；成功的绩效需要的知识和技能；工作如何 给员工提供直接反馈等。个人层面评估主要考虑将要