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我国股份制商业银行经营管理模式改革反思 摘要:文章对十多年来股份制商业银行经营管理模式进 行了反思，指出了其存在的问题及产生的原因，提出应遵循 商业银行发展的历史规律，重塑科学、现代的经营管理模式， 并提出了许多中肯的建议。 关键词:股份制商业银行;经营管理模式;反思 中图分类号：F831文献标识码：B文章编号：1006- 1428(XX)04-0025-04 股份制商业银行经过10多年的发展，一方面，“在夹缝 中求生存，在竞争中求发展”，业务和分支机构在东南沿海 迅速扩张，在一些地区甚至占据了市场的“半壁江山”，从 而促进了在全国范围内新的银行体系的形成；另一方面，本 着作为银行改革“试点”的初衷，这些银行也不同程度地在 建立商业银行的经营管理体制和机制方面，进行了大量有益 的探索。 历史地看，在这一过程中，这些商业银行对于我国体制 转轨时期的经济、金融的改革与发展，特别是在打破市场的 条块分割，推动区域市场的形成和发展;增加新的融资渠道， 推动银行竞争性市场的形成，促进金融创新和银行服务水准 的提高；建立按市场机制调控金融的市场传导基础；形成有 利于增强银行竞争力的激励机制等诸多方面，确实作出了应 有的贡献。然而，也毋庸讳言，商业银行的改革不可能脱离 整个经济体制改革的大环境，没有作为“合格的”市场主体 的企业，没有规范、有序的市场体系的成熟构建，就不可能 有所谓“规范的”商业银行。因此，这些建立并发展于体制 转轨时期的商业银行，也就不可避免地带有这一时期的强烈 印记。 一、股份制商业银行经营管理模式上存在的问题 缺少明确、科学的战略规划 从10多年股份制商业银行的发展轨迹可以看出，商业 银行大都以短期内自我扩张迅速“做大做强”为主要经营 指导思想，同时却缺乏明确的银行定位及长期战略构想。在 这一指导思想下，股份制商业银行这些年来，仅仅通过自我 扩张，即在很短的时间内跻身于世界前500家大银行的行列， 规模扩张速度惊人，快的平均增长7 0%以上，最慢也近5 0%。 与此同时，在经营方针、产业定位、业务定位、功能定位及 与之相应的信贷政策;在收益与风险、近期与远期平衡机制 的建设;在以新技术为基础的、符合现代管理理念的管理架 构的建设;在构建系统竞争力的整体营销机制的建设等长期 战略规划的诸多方面，却十分粗疏甚至模糊不清，乃至于造 成商业银行之间在市场、客户、业务功能、产品服务等方 面同构化倾向严重，竞争异常残酷，风险隐患巨大且难以有 效监管和调控。 缺乏系统的核心竞争力 现在股份制商业银行构建系统竞争力的能力大都十分 薄弱，往往主要依赖于对业务的所谓目标考核机制，通过层 层分解，对各项业务进行推动。结果催生了一种以客户资源 “个人化”为特征，急功近利、单兵作战的营销经营模式。 这种模式，不是强调银行通过客户关系管理、现金管理、综 合服务等有利于降低客户经营成本、提高资金使用效率、 满足客户需要的服务争取客户，而是强调通过员工个人能够 为银行带来的“资源”来扩大业务;不是强调通过整个银行 专业化的团队提供高效、高质的专业化组合服务来赢得市 场，而是强调通过员工个人“复合型”的服务技能来争取客 户。在这种营销模式下，银行经营上的竞争，逐步“简化” 成了通过不断加大的所谓“激励”，对拥有“客户资源”的 员工个人争夺的竞争，从而形成了一种系统竞争力不断“淡 化”，银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模式。 内控管理的方式过于陈旧 脱胎于传统银行管理模式的股份制商业银行，目前实行 的仍主要是以比较粗疏的岗位分工为基础，通过制订制度 颁布制度检查执行对违反制度行为处罚纠正这样一种 方式来进行内控管理。这种管理模式形成的工作状态是：虽 然有制度及违反制度的处罚规定，但大量是否执行制度的决 定权仍掌握在岗位员工手中；管理层和员工面对的管理或业 务操作领域跨度过大，不仅专业能力受到限制，且管理和操 作也过于粗疏；各岗位的员工需要面对的“内控”制度繁多 且还在不断修订和增加之中，使之往往难以全面、准确、有 效地掌握，经验的积累为此显得十分突出。由于上述原因， 加上员工流动频繁，管理层不得不日益增加培训、检查的频 度和强度，并对违规处罚不断加码。这样一种“内控”管理 的工作状态，其所造成的结果是：普通员工和管理层虽不得 不面对超负荷的工作压力疲于奔命，内部控制水平却难有根 本性的提高，而工作的效率乃至整个银行运行的效率却不断 下降，进而系统竞争力也不断受到削弱，整个银行最终不得 不曰益依赖于对员工不断加强的“道德教育”。 由于在经营管理模式上存在上述问题，相当一部分股份 制商业银行形成了因发展过快且无序，案件频发、控制力与 发展不相适应而产生大量不良资产，为了解决这些不良资产 又不得不通过进一步“加快发展”以“稀释”这些不良资 产，而“