课件：从绩效考核到绩效管理.ppt

作业 请写下您认为绩效管理应该做什么? 您打算怎么做? 谢谢大家! THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 * * * * * 绩效管理的主要方法 关键绩效指标 (KPI ：Key Performance Indicator) 目标管理 3600考核/反馈 * 关键业绩指标(KPI)的定义和特点 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标， 是对工作完成效果的最直接衡量方式 是由上层领导决定并被考核者认同的， 在组织横向和纵向上保持一致性 是对关键重点经营活动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 是对业绩结果中 可影响部分的衡量 基于对公司 战略目标的分解 KPI * 考评指标设置原则 郑力子先生建议在指标设置时要把握SMART原则 “S”是明确的（specific） “M”是可衡量的（measurable） “A”是可操作的（attainable） “R”是相关的（relevant） T是有时限的（time-defined） * SMART原则 KPI 具体性 Specific results 可衡量 Measurable 可实现性Accepted/Attainable/Achievable 现实性Relevant/Realistic 时效性 Time-Bound S M A R T * 3600考核/反馈 来自上级监督者的自上而下的反馈； 来自下属的自下而上的反馈； 来自平级同事的反馈； 来自内部的本人反馈； 来自企业外部的客户和供应商的反馈。 反馈通常是以匿名的形式提供的 上级 同事 客户 下属 客户 同事 本人 * 3600考核?管理?HR开发? 自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。 许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360反馈的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种反馈中获得应有的收益。  简单地将360o反馈等同于传统的绩效评价。 ——开发而非考核 忽略企业战略背景的前提下付诸实施 没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节 当作管理层的一种单方面措施来推行，没有沟通 * 3600考核?管理?HR开发? 最重要价值在于开发，而不是评价 和本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿 它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求 对评价者进行培训 选取正确的衡量指标 即使是在360反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。 比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。 * 目标管理 战略目标 部门目标 目标分解 组织目标 部门目标 部门目标 岗位目标 岗位目标 岗位目标 结果反馈 过程管理 结果管理 * 经理2 经理3 经理1 目标管理的问题 责任人是谁? 应该负责?能够负责? 分工VS协作 个体+个体=整体？系统问题 标底的确定 降低以获得奖励 短期行为 不确定因素 运气 销售经理 KPI1：收入额 KPI2：毛利率 KPI3：回款率 KPI1：收入额 KPI2：毛利率 KPI3：回款率 * Nickols四个原则： 1、必须设定目标，目标必须为管理者和员工双方所认同； 2、测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来； 3、目标本身应该是灵活的，能够反映经济和工作场所环境的变化； 4、员工应该把管理者不仅仅当作评价者，而应该当作指导者，帮助他们获得成功。 目标管理 THANK YOU SUCCESS * * 可编辑 * 平衡记分卡