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绩效管理之平衡记分卡 一、平衡记分卡的概述 1.1平衡记分卡的产生和发展 平衡记分卡是由美国哈佛商学院罗伯特S卡普兰教授与复兴国际战略集团 创始人兼总裁戴维P诺顿捉出的一种新的绩效评价方法。 平衡记分卡最突出的特点：将组织的愿景、使命和发展战略与组织的业绩评 价系统联系起来，它把组织的使命和战略变为具体的口标和测评指标。平衡记分 卡组织的战略为基础，将各种衡量方法整合成一个右机的整体，它既包含了财务 指标，又通过客户满意度、内部流程、学习和成长的业务指标，來补充说明财务 指标，这些业务指标是财务指标的驱动因素。这样，就是组织能够一方而追踪财 务结果，一方面密切关注能使组织提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方 面的进展，这样就使组织既有反映“硬件”的财务指标，同吋又兼备能在竞争屮 取胜的“软件”指标。 1.2平衡记分卡的发展历程 (1)平衡记分卡的萌芽时期(1987-1989年) ADI公司将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出 了世界上第一张平衡记分卡的雏形。 ADI公司的第一张“平衡记分卡” 财年XX年 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 标杆 实际 标杆 实际 标杆 实际 标杆 实际 标杆 实际 财务指标 资本收益率 营养收入增长 利润 客户服务 及时交货 供货时间 次品率 内部 牛产周期 流程错误率 新产品开发 新品导入 新品订货量  员工流动比率 (2)平衡记分卡的理论研究时期(1990?1993年) 平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年，美国的复 兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发项目，项 口小组的重点对ADI公司的记分卡进行了深入的研究并将其在公司绩效考核方 面进行扩展、深化，并将研究成果命名为“平衡记分卡”。该小组的最终研究报 告详细阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大贡献和意义，并建立了平衡记分 卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。 平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是:1993年卡普兰和诺顿将平衡 记分卡延仲到企业战略管理ZM。他们发现，平衡记分卡能够传递公司的战略。 他们认为，平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是，它还是一 个公司战略管理的工具。 平衡记分卡的推广应用时期(1994年至今) 平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛的认同，标志着平衡记分卡已 经进入了推广应用的时代，同时，在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论体 系也在不断地丰富与完善。 1.3平衡记分卡的基本思想 卡普兰和诺顿把平衡记分卡比喻为飞机座舱中的标度盘和指示器。为了操纵 和驾驶飞机，驾驶员需要掌握关于飞机的众多方面的详细信息，诸如燃料、飞行 速度、高度、方向、口的地，以及其他能说明当前和未来坏境的指标。只依赖一 种仪器，可能是致命的。同样道理，管理一个组织的复杂性，要求组织要能同时 从儿个方面來考虑绩效。 平衡记分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更为重耍的它是企业管理过程 的核心组织框架，并且只有在平衡记分卡倍从衡量系统改造为管理系统时，它才 具有更大的威力。 平衡记分卡是管理者能够从四个重要方面来观察企业，这四个方面构成了平 衡记分卡的基木框架，该框架为四个基木问题提供了答案。BP： 内部流程角度 目标、测评指标 学习与发展角度目标、测评指标 （1） 客户角度（客户如何看我们） 在客户至上的时代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足其需耍，提高 企业竞争力，是企业能否获得可持续发展的关键。客户角度正是从质量、性能、 服务等方而评价企业的业绩。这一方面的评价指标通常包括客户维持率、送货准 时率、客户满意度、产品退货率等、平衡记分卡要求指标应能反映真正与客户右 关的各种因素。客户所关心的事情一般有四类：时间、质量、性能和服务、成木 应达到的目标，然后将这些目标转换成具体的测评指标。 （2） 内部业务运作角度（我们必须擅长什么） 内部业务运作指的是公司能满足客户需要的关键内部经营活动。这一角度所重视 的是对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些金业内部过程。一客户为 基础的测评指标固然重要，但它们必须成为公司内部运作目标才能实现顾客预期 的测评指标。平衡记分卡从满足投资者和客户需要的角度出发，基于价值链对内 部流程进行分析，提出四种绩效属性：质量导向和考核、基于时间的考核、柔性 导向考核和成本指标考核。此外，平衡记分卡把革新过程引入到内部流程 要求金业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些流程 能够创造未來企业价值，推动未來企业的财务绩效。这一方面的评价指标通常包 括新产品推岀能力、设计能力、技术水平、制造效率等。平衡记分卡的内部测量 指标，还应來自对客户有最大影响的业务程序，包括周期、质量