企业核心员工激励问题研究.docVIP

第一章 研究的背景和意义 人力资源是企业中最重要 最具有活力 也是最复杂的一种资源 在一 个企业组织里 管理者是通过他们所管理的员工付出努力 做出成果来实现 企业目标的 因此 员工的工作绩效直接决定了企业的生产效率和经营效果 而工作绩效主要取决于员工的工作能力和他的激励程度 所谓激励1是指 通 过高水平的努力实现组织目标的意愿 而这种努力以能够满足个体的某些需 要为条件 这个定义中三个关键因素是 努力 组织目标和需要 员工的工 作绩效={ 能力*激励 } 这个关系式表明员工的工作业绩不仅取决于他的 能力 还取决于他所受到激励的程度 在能力相同的情况下 受激励程度越 高 员工工作绩效越大 企业获得的效益越多 而激励的基本作用是希望员 工可以在更饱和的工作状态下 发挥自己的潜力 为企业实现更高的价值 对一个企业的人力资源管理者来说 不同员工的需求往往有很大的差异 在这种情况下 特别是对规模较大 员工人数众多的情况下 对企业内的所 有员工进行有效激励是一件非常困难的事情 而且要想使所有员工都达到 100%的满意度是很难办到的 许多国内企业付出了高昂的人力资源成本 却 没有带来员工的高绩效 甚至员工的流失率也非常高 在人力资源成本有限 的条件下 企业应该考虑哪一部分员工需要优先激励 即使可以不计人力资 源成本 企业也应该考虑对哪一部分员工进行重点激励会取得更好的效果 对企业来说 人力资源成本的付出应该与员工为企业所做出的贡献相联 系 根据帕累托原则2 一个企业中 80%的效率通常是由 20%的员工贡献 这 20%的员工也可以视为这个企业的核心员工 企业的核心员工与这个企业核 心竞争力的应该是密切相关的 核心员工是企业核心竞争力的载体 是企业 价值增长的来源 他们通常掌握着企业的核心技术 拥有企业内大部分的创 新能力 他们具有丰富的管理经验 对企业所处的行业有着非常深刻的了解 对企业的发展起着重要的作用 核心员工通常有着较低的可替代性 他们掌 握的核心技术或技能是通过长期的教育和培训 经过反复实践才形成的 核 心员工一旦流失 很难在短时间内找到合适的替代者 而且即使可以找到替 代者 在替代者熟悉工作过程中 企业必须承受着较高的人力资源成本 要 1 斯蒂芬·P·罗宾斯著 孙建敏 李原等译 组织行为学 第七版 中国人民大学出版社 2002 P166 1 付出高额聘用费及长期的培训 并且在较长的时间内都很难达到像以前一样 的高绩效 核心员工作为企业人力资源管理的一个关键管理因素 区别于企业内的 一般员工 他们具有自身一些比较鲜明的特点 对他们的激励也应有别于普 通员工 如何对核心员工进行有效的激励 减少其流失 并使他们有效的为 企业服务是每一个人力资源管理者不容忽视的问题 第二章 核心员工一般性特征和激励要素分析 第一节 核心员工的界定 对于一个企业来说 界定哪一部分员工是这个企业的核心员工是一个很 重要的问题 核心员工创造了企业大部分的效益 核心员工所掌握的核心技 能体现着企业的核心竞争力 企业的核心员工的界定也应该与这个企业的核 心竞争力相关 对于采取不同战略和有着不同竞争优势的公司 核心员工的 组成也不相同 核心员工是企业的稀缺资源 一旦空缺 其工作岗位难以找到合适的人 来替代 因此 核心员工必须是具有核心价值的人员 包括有创新能力的技 术创新者 有杰出管理才能的企业家 有丰富销售经验的销售经理 也有较 高专业技术和技能的员工等 他们是对企业的目标和经济效益影响很大的岗 位上的员工 有着较宽的知识面 经验丰富培养周期比较长的员工 或是专 业特殊 难以找到替代者的员工 同时核心员工必须理解企业核心价值观 并认可核心价值观 在企业不同的发展阶段 核心员工的管理也应该是动态 的 一般来说 企业的核心员工界定可以从以下三个方面来考虑 1 企业内掌握较高专业技术和创新能力强的员工 企业内具有多年从业经验 和很强管理技能的员工 掌握一定特有资源或关键性资源的员工 都可以 视为这个企业的核心员工 2 对企业内的所有员工进行考核 给不同岗位的员工和绩效不同的员工赋予 一定的权重 将两者结合起来排序 前 20%的员工可以视为这个企业的核 2 即定系列情形中80%的要素通常是应归因于这些因素的所有原因中的20% 2 付出高额聘用费及长期的培训 并且在较长的时间内都很难达到像以前一样 的高绩效 核心员工作为企业人力资源管理的一个关键管理因素 区别于企业内的 一般员工 他们具有自身一些比较鲜明的特点 对他们的激励也应有别于普 通员工 如何对核心员工进行有效的激励 减少其流失 并使他们有效的为 企业服务是每一个人力资源管理者不容忽视的问题 第二章 核心员工一般性特征和激励要素分析 第一节 核心员工的界定 对于一个企业来说 界定哪一部分员工是这个企业的核心员工是一