人力资源开发与管理（第四版）第12章使用下行为管理.ppt

第十二章 人力资源使用（下）——行为管理 第一节 人力资源使用文化 一、员工类型 从个人在组织之中的角色角度，一般可以把员工分为五大类型。参见［美］拿破仑·希尔：《经营你的一生》，306~308页，北京，台海出版社，2001。 （一）操作工 操作工是一般单位员工中数量最大的部分，他们从事操作机器、运用工具、看管设备、驾驶车辆之类的工作。他们的工作，有的需要高超的技术，如光学镜片的技师；有的则不大需要高超的技术，如保洁人员。 一般而言，操作工的地位较低、报酬也低，同时，由于技术进步的影响，不少工作正在逐渐被机器所代替。 （二）管理者 凡有人群在一起共同工作，就必然有管理活动存在，这种管理的职能包括制定目标、控制进度、协调活动、拟定计划和采取应对行动等。 一般来说，管理工作很琐碎，责任以及要求很多，这要求从事者具备足够的智力，要情绪愉快，能冷静地寻求更好的做事方法。管理职业可能吸引追求“物质报酬”、“权力、影响”、“地位”等动机高并具备“执行、管理”才能的人。 （三）分析师 在大型组织机构中，其生产经营工作相当复杂，因此需要由专业人员来设计有效的工作程序体系，以便能够控制其庞大和复杂的局面，维持组织的正常运转。 （四）辅助员 在任何单位，都不可能把员工全部用于生产、经营、技术工作，而必须要使用收发、扫地、餐饮等辅助性工作人员。担任辅助工作的人员，大都职位比较低，工作升迁机会比较小，他们常常只讲自己“有工作”，而不说“干某种职业”。 （五）领导人 任何一个组织，都需要有好的带头人来统筹大局，把组织带向成功。在各个组织之中，领导人都具有高度权威，其角色通常是负责拟定整体经营战略、进行指挥并在组织发展方面作决策。 二、员工的归属感 （一）员工归属感的内容 员工归属感，即员工对于组织的归属感，也称组织认同感参见［美］罗伯特·L·马希斯、约翰·H·杰克逊：《人力资源管理培训教程》，41页，北京，机械工业出版社，1999。，英文为organizational commitment（ OC），是指组织的员工对自身工作组织的认同、奉献和忠诚态度，它导致员工对于组织长期的、全面的、自觉的工作积极性。参见余凯成：《人力资源开发与管理》，166~169页，北京，企业管理出版社，1997。 （二）影响归属感的因素 培养员工的高组织归属感，是管理者的根本性任务，这比对个别员工进行激励的意义要大得多。影响员工归属感的因素包括以下几个方面： （1）组织性因素。其中又分为管理性因素、组织的结构性因素、工作性质与内容本身的因素和组织的经济性因素四个类别。 （2）文化性因素。主要指价值与信念，既包括社会意义的文化，也包括处于亚文化层次的组织文化。它具体体现在是否以人为中心、群体性、敬业精神、提倡实效、鼓励互惠等。 （3）心理性因素。主要包括员工对工作生活质量的满意感，以及组织内的分配公平感等。 （4）个人性因素。包括人力资源本身状况、个性和其他个人特征，如对自己在组织中前程的预计等。 第二节人力资源激励 一、激励范畴分析 （一）激励的含义与过程 激励（motivation），本意是一个有机体在追求某种既定目标时的意愿程度。它有激发动机、鼓励行为、形成动力的含义，也就是人们常说的调动积极性。 （二）激励的类型 不同的激励类型对行为过程会产生程度不同的影响，因此激励类型的选择是做好激励工作的一个前提条件。激励有多种类型，可以从不同角度进行划分。 1．从内容角度划分 从激励内容的角度，可以把激励分为物质激励与精神激励两种类型。 （1）物质激励。物质激励是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现。 （2）精神激励。精神激励是以满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力，影响人的行为。精神激励多以表扬和批评、记功、评先进、授予先进模范称号或处分等形式出现。 物质激励和精神激励二者的目标是共同的，但它们作用的着力点是不同的，前者主要作用于人的物质需要的满足；后者则着眼于人的心理，是对人的精神需要的满足。 2．从性质角度划分 从激励性质的角度，可以把激励分为正激励和负激励两种类型。 （1）正激励。正激励是当一个人的行为符合组织的需要时，通过奖励的方式来鼓励这种行为，以达到保持这种行为的目的。正激励的手段有奖金、奖品、晋升、表扬、树立先进典型等。 （2）负激励。负激励是当一个人的行为不符合组织需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到消除这种行为的目的。负激励的手段可以是物质方面的，如降低工资级别、罚款等；也可以是精神方面的，如批评、通报、处分等。 3．从对象角度划分 从激励作用对象的角度，可以把激励分为内激励和外激