绩效考核结果的运用策略.pdfVIP

一、绩效考核结果的四种典型运用 绩效考核结果有四种典型运用：奖酬分配，绩效改善，培训与开发，晋升、调职、 降级与淘汰的依据。 1.奖酬分配 奖酬分配主要包括以下方面： 第一，绩效薪酬。 第二，工资。员工工资的调整要结合绩效考核结果。 第三，综合奖。如综合效益奖，个人的效益要与部门、企业的效益挂钩，但是“质 量奖”“引进人才奖”等专项奖与绩效考核结果无关。 第四，分红。薪酬管理中有“利润分享方案”，就是拿出一部分利润根据绩效考核 结果发给员工，且不计入成本，如企业股东从利润中拿出 10% 发给经营管理层。 第五，股权和期权。股权与期权的分配要结合绩效考核的结果。需要注意的是，股 权的设计要考虑职位高低、绩效优劣和任职期限等因素。 2. 绩效改善、培训与开发 对于不同的对象，绩效改善有不同的关注重点。 绩效最差的下属 对于绩效差的下属， 上级要对其绩效不好的原因进行分析，找出解决思路与方法以 及所需要的资源。 概括来讲，对于绩效最差的下属，可采取的改善举措如下： 第一，与下属核实绩效结果，并得到本人的确认。只有下属接受并认可考核结果， 上级才能进行绩效改善。 第二，当下属接受考核结果时，上级应该让其自行分析原因，从中有所收获。 第三，下属分析完原因后， 上级应询问下属需要何种资源、 支持，以保证绩效改善。 第四，通过事先准备的下属绩效分析表单，总结下属的问题，并与下属共同探讨每 一个问题，提出改进建议，再次询问下属需要公司提供何种资源与支持。 第五，让下属制定具体的书面解决方案，并且规定绩效改善的时间、成效以及检验 方法。 绩效最优的下属 对于绩效最优的下属，绩效改善方法具体如下： 第一， 赞美 绩效最优下属的成就，如“你做的真好，我以你为傲”。 第二，在适当赞美之后对下属 提出要求 ，让下属做得更好。比如，“你确实做得 很好，不过咱们原来那个副总在做你这个岗位时，取得的绩效比你要高得多”，或“你 还可以做得更好，希望你能早日达到副总经理的水平”。需要注意的是，要给绩效最优 的下属设立一个更高的目标，不能让其产生骄傲自负的心理。 第三，让绩效最优的下属 总结经验 ，这种经验更具有分享性和可操作性，也能起 到榜样的作用。 人力资源部门可以根据最优下属的经验总结出能力模板，并改进为公司 的工具。 第四，把绩效最优员工的经验在企业内部进行推广，变成制度化的设计。经过多次 宣讲和推广 ，绩效最优下属会主动发现诀窍，不断取得佳绩。 第五，如果有新人加入，应当让绩效最优的下属 带领新人团队 。这样做主要有三 个好处：一是让绩效最优员工起到榜样作用，从而复制出更多最优员工；二是将最优员 工培养为储备人才，为未来提拔为管理者打好基础；三是帮助团队分担工作，从而提升 整个组织的效率。 第六，给绩效最优的员工 更多挑战 。这样做的原因有三个：一是绩效最优的员工 具有这样的能力； 二是如果艰巨的工作交给其他人， 绩效最优的员工可能会心理不平衡； 三是可以让绩效最优的员工认清个人的水平与能力。上级领导应该在必要时，既帮助下 属完成任务，也帮助其树立形象。 第七，安排绩效最优的员工参加一些 提升培训 。这对员工来说是一种荣誉，也是 企业培养人才的举措。 实际工作中， 每一个员工的情况都不相同，上级要根据不同的情况找到合适的方法 帮助员工实现绩效改善。 3. 晋升、调职、降级、淘汰的依据 当企业把绩效考核结果用于岗位调整时，要充分考虑 人员与岗位的匹配 。人力资 源部门在设计绩效考核结果运用制度时，既要考虑员工的绩效考核结果，又要考虑员工 的能力。人员与岗位是否相匹配， 可以通过人事测评得出结论， 测评的依据是数字模型。 需要注意的是，能力考评不能放在绩效考评的指标中。 奖酬分配的五个方面要在薪酬方案中体现出来： 从员工薪酬中取