公司薪酬设计与管理第八章.pptVIP

2.确定岗位工资标准 (1)定量法。(2)定性法。 (1)定量法。 先进行岗位价值评估，得出每个岗位的评分，比如，100～950分不等，然后将岗位评价得分按一定的方法转化为岗位系数，比如，岗位系数＝岗位评价得分/100。 (2)定性法。 先确定企业最高价值和最低价值的岗位。然后企业综合考虑确定最高岗位和最低岗位价值的倍数，即最高岗位价值=N×最低岗位价值。为了操作方便，最低岗位的系数可以定为0.1或者1，如果N=10，则最高岗位的系数就为10×1=10或者10×0.1=1。对最高价值和最低价值岗位之间的岗位，可以采取插值的方式确定岗位的系数。 3.建立配套制度 表8-15　岗位工资标准分挡 三、技能工资设计 (一) 技能工资概述(二) 技能工资设计实务 (一) 技能工资概述 技能工资是根据岗位、职务对劳动技能的要求和员工个人所具备的劳动技能水平确定的工资。依据是员工掌握技能的深度和广度来确定工资等级，而不是职位特征，所以在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变，另外在决定员工工资水平时很少考虑资历因素。 (二) 技能工资设计实务 1.成立设计小组委员会2.工作任务分析与评价3.员工技能和实绩评价4.确定技能等级和定价5.技能培训和认证 (二) 技能工资设计实务 图8-4　技能工资设计的一般流程 1.成立设计小组委员会 设计小组委员会应当由以后执行技能工资制的部门人员组成，应当让技能工资制涉及到的员工代表参与进来。 2.工作任务分析与评价 工作任务的分析与评价方法可参照前面第四章介绍的有关内容。 3.员工技能和实绩评价 通过任职资格、技能水平考试和劳动实绩考核，对员工的技能水平和实际付出的劳动量进行评价。任职资格考试是判断员工是否有上岗资格，技能水平考试是考察员工实际达到的水平，劳动实绩考核是评价员工实际付出劳动量的大小。 4.确定技能等级和定价 确定技能等级是按照岗位对劳动技能的要求和员工具备的技能水平划分，一般是先对岗位分类，然后划分技能工资档次，每档之间的工资差距可用分阶段累退系数的办法来合理安排各档次之间的比例关系。 4.确定技能等级和定价 表8-16　技能工资等级 5.技能培训和认证 表8-17　员工岗位分档标准 5.技能培训和认证 表8-18　岗位技能工资档次等级标准 5.技能培训和认证 表8-18　岗位技能工资档次等级标准 四、绩效工资设计 (一) 绩效工资概述(二) 绩效工资设计实务 (一) 绩效工资概述 绩效工资制是指依据个人或组织的工作绩效，根据对个人或组织工作绩效的评估结果计发工资的一种工资制度。与绩效挂钩的工资包括一次性支付的金额、按基本工资的一定比例计发的奖金、工资基本档次的加速上调等三种类型。 第八章　公司薪酬制度设计及管理(下) 第一节　年薪制设计及管理第二节　结构工资设计及管理 第一节　年薪制设计及管理 一、年薪制概述二、年薪制设计要克服的障碍三、年薪制设计流程 一、年薪制概述 所谓年薪制，就是以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险等确定其工资收入的工资分配制度，即通过年薪制来激励和约束经营者。 二、年薪制设计要克服的障碍 1) 年薪数额的确定问题。2) 体制障碍问题。3) 经营者与一般工人的收入差距问题。4) 经营者的年薪由谁来定的问题。5) 如何确定企业资产的问题。 三、年薪制设计流程 1.确定年薪制实施对象2.确定年薪制结构3.建立业绩考核指标4.业绩考评和年薪的确定 三、年薪制设计流程 图8-1　年薪制设计流程 1.确定年薪制实施对象 年薪制实施的对象是企业的经营者，不同的企业对经营者的理解可能不同，董事长和总经理、企业法人代表、厂长等都可视为经营者，比如，浙江省把它定为主要经营者及其经营班子，有的企业对关键岗位和重要岗位的员工也实行年薪制。在确定年薪制的实施对象时，原则上应尽可能控制在主要经营者的范围,即使范围扩大,也至多扩大到经营副职的范围，但实施的范围不能过大，一般以2～5人为佳，最合适的对象是：董事长、副董事长、董事、总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师等。具体的实施对象，企业可以根据自己的实际情况确定。 2.确定年薪制结构 (1) 风险收入全货币形式结构。(2) 风险收入有股票期权形式的结构。 2.确定年薪制结构 表8-1　年薪制模式和结构 (1) 风险收入全货币形式结构。 表8-2　利润指标情况分类 表8-3　经营者年薪结构和收入确定方法 (2) 风险收入有股票期权形式的结构。 前面讲过，以货币形式兑现的年薪制结构中风险收入实质上是经营者的利润分享，除此之外，这部分也可以用股票期权或者用货币形式和股票期权相结合替代，比如，风险收入的30％以现金兑现，其余70％转化为股票期权。 3.建立业绩考核指标 表8