商务策划原理第11章 TOC策划模式与技术.pptVIP

TOC策划模式 一、TOC策划模式的因果关系逻辑 就问题思考逻辑而言，TOC策划模式是以“果—因—果—应”作为策划活动的思考逻辑，由目前问题的“果”推论出造成问题的“因”，再以造成问题的“因”设定想要达成的“果”，最后依据想要达成的“果”找寻得以达到目标的“应”（解决方案）。换句话说，即以目前问题的现况为起点，然后在繁杂的问题现况中推论关键问题，待确立关键问题后，反向去思索解决关键问题后欲得到的结果并订立为关键目标，最后再找寻欲达到目标前所应先实行的具体方案。 * 资料来源： Unit of measure * 资料来源： Unit of measure 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date CM//000819/SH-PR(97GB) 机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 Document Date CM//000819/SH-PR(97GB) * * * * TOC策划模式与技术 策 商务策划原理 第四部分 第11 章 上兵伐谋，谋定而后动 本讲大纲 TOC策划 模式与技术 1 2 一、TOC概述 二、TOC策划模式 TOC概述 一、TOC的含义 TOC是Theory of Constraint的简称，港澳台地区翻译为“限制理论”，国内一般翻译为“制约法”，美国生产及库存管理协会称之为“限制管理”。该理论认为任何系统（或组织）最少有一个目标要达成，组织是由许多不同环节（不同功能或部门）所构成，彼此互相依赖，环环相扣，但是全部环节中至少存在一个最弱的环节即限制（制约）。TOC的创始人Goldratt曾经运用链条来说明TOC的意义（如图），他认为组织就像一根“链条”(Chain)，由许多环(Link) 组成，当专注于整根链条的改善时，要改善的是链条的强度而不是重量。链条的强度不是决定于最强的那一环，反而是最弱的那一环。当我们打破了最弱的瓶颈环节，也就是加强了这一环的强度，最弱的一环就会转移到另一个环上。因此，需要对整个系统作“持续的改善”，以达到系统的最佳化。对一个组织系统而言，系统的强度取决于其最弱的一环，而不是最强的一环，其产出或损失即为系统的产出或损失。因此，要提高一个系统（或组织）的产出，必须打破这个限制，从最弱的那一环（瓶颈）着手改善。 制约或限制 TOC链条示意图 一、TOC的含义 在一个系统中，想要达到某一目标所遇到的障碍，称之为限制（制约）。也就是说一个妨碍达到更高绩效或目标完成的要件或因素，被称为“限制”。任何一个系统，不管是实体的（如机器、设备、厂房），或是管理方面的（如战略管理、组织架构等），都有限制存在。如果没有限制，则此系统的产出或绩效将会无穷大，不过在现实中这是不可能的。 TOC也是一种管理的科学，用来管理一个组织的一种逻辑架构，隐含在此架构里的是一种对绩效连续改善的要求。此程序首先清楚地定义组织的目标与建立衡量的方法，衡量的方法可以使管理者能够决定任何组织的行为对组织目标的影响。因此，TOC强调突破系统上的限制，提高其系统的绩效。 一、TOC的含义 实际上，除实体限制会影响企业利润最大化的实现外，在大部分企业或组织中，政策才是限制企业或组织达到目的的最大阻碍。政策性限制牵涉到整个组织变革、流程改造等，其基本程序包括正确地发现限制系统绩效的关键核心问题，然后根据关键点进行一连串推理及因果关系分析，提出一系列执行准则及方针，将各层级限制因素逐渐克服并持续改善，而达到理想的目标。任何一个管理的过程必定是改善的过程，对此我们可以直觉地提出如图所示的三个问题。 一、TOC的含义 什么需要改变？ 改变成什么？ 如何改变？ TOC思考过程 一、TOC的含义 什么需要改变（What to change）：对于组织或企业的问题，首要之务就是找到阻碍其达到更高绩效的限制或核心问题，并且要把彼此之间的因果关系厘清整理出来。  改变成什么（What to change to）：针对上述核心问题，寻找相对的激发方案，并拟定未来的蓝图，使组织或企业能够真正消除障碍或限制，并达到高绩效。  如何产生变动（How to cause the change）：当找到激发方案后则必须进一步分析其障碍是什么，并转换成实施准则，再加上组织全员的参与，以期顺利推动改革。 一、TOC的含义 根据以上直觉架构，TOC有以下解决问题的逻辑程序： 步骤一，确认系统的限制：确认系统中最弱的瓶颈是哪部分，是实体性的还是政策性的。 步骤二，决定如何利用系统的限制