基于人力资源管理战略匹配性和双元柔性的柔性组织创建过程——海尔集团的纵向案例研究（下）.pdf

基于人力资源管理战略匹配性和双元柔性的柔性组织创建过程 基于人力资源管理战略匹配性和双元柔性的柔性组织创建过程 基于人力资源管理战略匹配性和双元柔性的柔性组织创建过程基于人力资源管理战略匹配性和双元柔性的柔性组织创建过程 ——海尔集团的纵向案例研究——海尔集团的纵向案例研究（（下下）） ————海尔集团的纵向案例研究海尔集团的纵向案例研究 （（下下）） 2018年 09月 12 日 3 案例讨论与发现3 案例讨论与发现 3 3 案例讨论与发现案例讨论与发现 3.1 柔性组织创建的关键驱动要素与理论模型 由上述案例分析可知，柔性组织创建或形成需要 2个必不可少的驱动要素：人力资源管理 的多重战略匹配性和双元柔性。两者之间协同演进，共同驱动着柔性组织不断演化和形成。 3.1.1 人力资源管理的战略匹配性：横纵、内外多重匹配 海尔的柔性化过程，始终遵循多重匹配性的原则和逻辑，即人力资源管理存在多层次、系 统性的调适和匹配关系，体现了战略匹配性与柔性的互动整合效应，更凸显为战略匹配性 对柔性的激发和驱动作用。首先，人力资源管理内部各要素之间的横向匹配（如各阶段的 人员招募、人员配置、能力开发和薪酬管理），表明人力资源管理的内在关联逻辑，即单 一的人力资源实践或职能模块不能独立作用，必须形成人力资源系统的捆绑，以此发挥综 合效能；其次，人力资源管理和其他组织要素（如各阶段的组织战略、结构）达成契合及 协同效应，称之为纵向匹配；最后，组织内各有机组成部分（如各阶段人力资源管理、组 [8，9] 织战略、结构）与外部情境或环境相匹配，做到随环境而舞动，即实现外部匹配 。 3.1.2 人力资源双元柔性：替代与互补效应 在柔性组织创建和演变的进程中，海尔一直试图处理好人力资源双元柔性：雇佣柔性和技 能柔性的替代互补关系，并综合运用和平衡这两种策略工具：其一，相对刚性阶段，一线 操作层出现技能柔性的萌芽，并逐步由技能柔性缓解和释放雇佣柔性。其二，有限柔性阶 段，在低技能群体使用派遣和外包等非正式用工方式，通过调整人员数量和类型的灵活供 给，提供了雇佣柔性；对于正式员工则侧重开发多能工和适应组织变革的管理队伍，增强 其技能柔性，但存在通过非正式用工等雇佣策略直接、快速降低人工成本，用雇佣柔性替 代技能柔性的倾向[4，10]。其三，全面柔性阶段，海尔不再将非正式雇佣方式局限在低技能 群体，而是囊括了很多高技能、专业性的群体，这些高技能的临时性人员（包括小微或在 线员工）不仅保障了雇佣柔性，还能在专业技术领域对组织创新施加潜在影响[11，12]，体现 [13] 了雇佣柔性与技能柔性的互补关系 。 3.1.3 理论模型构建 借鉴 Corbin 和Strauss[14]提出的扎根研究的典范模型前置条件→核心现象→情境→中介 条件→行动或互动→结果，将上述海尔案例的重要因素串联故事线，形成逻辑链条（见图 1）和理论模型（见图 2）：外部环境趋于复杂和动态的背景下，企业积极探索战略转型和 组织柔性化的具体途径，尝试以人力资源管理为切入点创建柔性组织，在柔性组织动态演 化过程中（相对刚性、有限柔性、全面柔性阶段），横纵、内外多重匹配的人力资源管理， 激活人力资源双元柔性的替代互补效应[15]，改善组织绩效，驱动柔性组织形式不断形成和 发展。 3.2 柔性组织的动态演化历程：内柔→外柔→内外兼柔 海尔柔性组织的创建过程亦是典型的刚性组织向柔性组织的动态涅槃过程：历经了 [1] Handy 提出的笨拙大象→会跳舞的大象→大象+跳蚤群的变革轨迹。这一变革较为充分地 验证了外部环境对组织柔性的驱动作用；也诠释了其内柔过渡为外柔，最后发展为内外兼 柔的动态演化历程：首先，海尔起步于一个相对静态简单的低竞争环境，组织刚性、战略 稳定性、管理高控制性、人力资源的常规性等特征赢得了高速发展，使一个名不见经传的 小型制造商逐步成长为巨型的大象企