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员工绩效管理的有效实施 思捷达咨询 Strategy Consulting 课程结构 单元一、正确理解员工绩效管理单元二、绩效计划阶段的操作 单元三、绩效实施阶段的操作 单元四、绩效考核和反馈阶段的操作 思捷达咨询 Strategy Consulting “绩效管理”的误区 例：W君的绩效管理 又到了年末，经理和员工们又开始了一年一度的被他们 称之为例行表演的绩效评价工作。“W君”直接管理着8名 员工，由于人力资源部催促他准时上交这些报表，他必 须要想出一个能尽快完成这些工作的主意来。“W君”确实想出了主意，他通过内部网络系统给每个员工发送了一 份评价表，他待他们填完后，自己修改一下，再签上名。终于纸面工作准时完成了，对人力资源部可以交差了， 每个人又回到了“现实工作”中去。 思考：W君的绩效管理有什么问题？ 绩效管理的误区： 绩效管理的误区： 把绩效管理当作一定时期一次的填表工作（应付公司的要求） 把绩效管理当作对员工进行的简单的评价工作 把绩效管理当作控制和威胁员工的工具 思捷达咨询 Strategy Consulting 员工绩效管理的概念和目的 问题（小组讨论5分钟） 什么是绩效管理？它的目的是什么？ 员工绩效管理是针对员工所进行的一系列活动， 其目的是将员工的活动与组织的战略目标联系在 一起（战略目的），并且为组织对员工所作出的 管理决策提供有效而且有用的信息（管理目的）， 同时还要向员工提供有用的开发反馈（开发目的）。 思捷达咨询 Strategy Consulting “员工绩效管理”中的角色 公司人力资源部 各级管理者 绩效管理制度的制定和调整、绩效管理实施的 监控、考核结果的使用 绩效管理的操作和实施 （计划、交流、观察、评价、反馈、辅导 ） 思捷达咨询 Strategy Consulting 绩效管理的框架模型 组织目标和标准 评估结果的使用员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事变动 评估结果的使用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 3、绩效考核和反馈 2、绩效实施 3、绩效考核和反馈 思捷达咨询 Strategy Consulting 绩效计划阶段 1、绩效计划 2、绩效实施 3、绩效考核和反馈 思捷达咨询 Strategy Consulting 案例分析： 绩效计划沟通（15分钟） 夏林在绩效计划面谈中开展工作的步骤和程序是什么？ 夏林在绩效计划面谈中做得好的地方有哪些？ 绩效计划沟通应有哪些成果？ 思捷达咨询 Strategy Consulting 绩效计划沟通应有的成果 经理和员工对员工的主要工作任务、怎样才算成功、 哪些工作任务重要、哪些工作任务次要、员工完成每项工作时享有的权力大小等问题都达成了共识 员工的任务和目标将与部门和公司的目标相联系 经理和员工都能说出经理能提供什么帮助、达到目 的有哪些障碍以及克服这些障碍的方法 将形成一个汇总讨论和协商结果的文档（绩效协议） 思捷达咨询 Strategy Consulting 绩效计划面谈的程序 设置气氛 交流相关信息 制订绩效目标 重要性级别和授权问题的讨论 讨论主管人员提供的帮助 形成书面绩效协议 思捷达咨询 Strategy Consulting 绩效计划沟通成功的要点 1、主管和员工双方事先的充分准备 2、经理与员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共 同为了业务单元的成功而做计划 3、员工本人是自己的工作领域的专家，因此在制定工作的 衡量标准时应该更多地发挥员工的主动性，多听取员工 的意见 4、经理人员要关注如何使员工个人工作目标与整个业务单 元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组 织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合 5、经理人应该与员工一起做决定，而不是代替员工做决定， 员工自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功 思捷达咨询 Strategy Consulting 绩效目标的作用和来源 目标的作用： 目标使人的注意力和行动得以聚焦 目标使人把重点从过程转到成果 目标能推动人去寻找实现目标的策略 挑战性目标下的业绩会比简单容易的目标下的业绩更优秀 员工绩效目标的来源： 来源于职位应负责任 来源于部门总目标 来源于业务流程最终目标 思捷达咨询 Strategy Consulting 目标设定的三步法 确定工作产出 建立评估指标 设定绩效程度和时间 思捷达咨询 Strategy Consulting 一、确定工作产出的原则 增值产出的原则 即工作产出在组织的价值链上能够产生直接或间接增值的工作产出 客户导向原则 确定工作产出要以客户为导向。好处是：首先，能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体和团队联系起来， 增强个体与团队的客户服务意识。其次，能够使我们更加清楚地看