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如何合理制定公司的薪酬等级制度 几十人左右的小公司，基础管理薄弱，公很多制度都不完善，比 如薪酬等级制度，公司粗暴的分为十多个等级，每增加一个级别薪酬 增长 500 元，没有差异性。如何建立和制定公司的薪酬等级制度，让 员工每一级别拿到的钱更加科学合理，不再是以前的拍脑袋风格。 专家支招 1： 不要一味认为“拍脑袋”不可取，其实它也是“经验”的代言， 毕竟不是“拍屁股拍大腿”，但我认为，不管是“粗暴”的把薪等定 为十级，还是级差固定为 500 元，都不是薪酬等级最为关键的内容。 我认为，薪等制中最重要最关键的是各薪酬等级对应的条件或要 求，然后才是等级的基础线、级差等，下面进行简要分析： 1、确定基础级的条件 公司虽小，但也可以按照业务、操作、技术、管理等几大类来设 置薪酬等级，其中，各类的基础级，就是起始1 级的条件，必须按照 公司对岗位的要求来确定。 确定时，可以参考同行或周边企业的做法，但根本点还是企业自 身发展的要求。 比如：操作工的 1 级，条件中可以有这样的规定，年满18 周岁， 初中以上文化，身体健康，会本岗位各项操作，当然，如果不会，就 应当是学徒工或实习工了；如果是操作工 2 级，其条件肯定要比 1 级 高而且严格了，在 1 级条件基础上，可以增加全年小过以上处分不超 过 1 次、提出合理化建议 1 条以上或其他类似要求。 至于 1 级该对应什么薪酬，无疑应当充分考虑当地最低工资标 准、同行及周边企业薪资情况、企业自身薪酬策略等。比如：采取落 后薪酬策略的企业就直接用当地最低工资标准了，跟随策略的就可以 与周边企业持平，领先策略的，就可以比周边或同行略高的薪资。 2、参考市场，确定各级条件 员工工资不能一直不调整，但调整不能想当然、拍脑袋或会哭的 孩子有奶吃，应当要制订调整的条件、等级，我认为，以下方面应当 要注意： 1）业绩导向。 满足薪酬各等级的条件，应当是员工业绩为主，等级越高，要求 的业绩也就越高越多，然后再适当兼顾服从性、奖惩情况等。 2）参考市场。 同行或周边企业，类似条件或要求的员工，可以拿到什么薪酬或 级别，在制订薪等时，就要充分考虑了，不能闭门造车、不顾市场行 情、自搞一套。 3）自我为主。 市场行情要参考，但不能为其左右。还必须充分考虑到企业发展， 到底需要什么能力、业绩、条件的员工，还要充分兼顾现在与未来一 定时期内可能的变化，这样，级差就不一定是固定的 500 元了，我认 为，各个大类、各个级别之间的差数可以不是定数，也可以不尽相同。 比如：技术类 1 级与 2 级相差 400 元，2 级与 3 级相差 500 元， 3 级与 4 级相差 300 元；管理类 1 级与 2 级相差 600 元，2 级与 3 级 相差 400 元，3 级与 4 级相差 700 元等。这完全取决于市场情况与公 司自我管理的需要，没必要墨守成规。 3、暂定 5 级，逐年完善 几十人小公司，如果一下子将级别定到十级，员工也不太可能各 级都存在，设置的高级别如果空置，未免失去设置的意义，况且今后 情况变化后，现在设置的内容多半也要跟着变化，如果设置过少，不 利于将员工能力、业绩差异区别开，不利于员工积极性的激发。 基于此，我认为，小公司薪等暂定为5 级为宜，能够使用3 年左 右就好了。今后随着企业的发展，每年年底对制度进行检讨完善便可。 完善调整，其内容当然包括级差、各级薪酬、各级对应条件或要 求等，这些都不应是固定不变的，应当随着市场及企业发展的变化而 变化。 4、量化条件，以企业所需为主 各级别对应的条件或要求，可以从业绩要求、奖惩情况、服从性、 团结性、合理化建议等方面来展开，这些要求，必须考虑企业、部门 和岗位工作和业绩对员工要求的实际，无需过多纠结行为标杆或周边 企业的情况，环境、行业、工作目标等不同，其参考价值有几何呢。 如果不方便量化的，也要定性准确，不能引起理解上的歧义，或 者换个角度进行量化，或罗列有限的几个要求，管理进做选择题便可。 5、有了条件，升降都容易 一般来讲，给员工晋升或加工资是比较容易的，但如果是降工资 就显得困难重重，其原因就是薪酬等级对应的条件或要求不明确不具 体。 如果这些条件或要求明确了，该量化的也以数字确定了，当员工 满足更高级别的条件时，当然可以按照流程来晋升，然而，当员工不 具备目前级别对应的条件和要求时，理当降低级别对等了。 当然，不满足的证据要充分、事实要确凿，经得起法律层面上的 推敲，这样，原先困扰我们的给员工降工资就好操作多了。 6、结合宽带及谈判制 公司一旦制订薪酬等级制度，如果二三个月就调整或变化，未免 显得不严肃，但是，市场变化是非常快的，包括员工薪酬在内。 如果企业不能适应市场，不能及时做出薪酬调整，很可能在招聘、 稳定员工方面会付出较大的成本。所以