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二、案例分析 案例一 1、联盟动因 作为一种全球性的战略伙伴关系，雷诺—尼桑联盟基于以下的预 期 联盟后，双方能够更好地面对市场、产品、技术革新等全球化挑战， 在生产、采购和市场三方面形成强有力的互补优势。预计从 2000 年 到 2002 年，联盟产生的协同效应能为双方节省 34 亿美元开支。之后 到 2005 年，协同效应每年能为双方节省共 30 亿美元的开支。 其实，联盟最终的目的非常明确 实现双方的长期的有盈利的增 长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在尼 桑的复兴计划上：以盈利为 向。 2、联盟成功的原因 （1）双方的协作互补效应 双方擅长不同的领域 双方地理区域分布不同 双方专业技术各有千秋 （2）在相互磨合中共同发展：雷诺向尼桑提供在采购成本以及与 供应商建立伙伴关系方面的经验。而尼桑则帮助雷诺进一步加强了采 购程序中质量管理这一环。双方同心协力，克服言语障碍，在相互信任 和尊重基础上开展合作。两家公司建立员工辅导项目，包括两个部分 一是人员互换；二是培训计划。这一做法的目的是增进双方最佳工作实 践的交流和相互了解。培训让员工了解日本和法国文化的差异并熟悉 对方的工作方式。为了解员工对联盟目标的认同程度，雷诺和日产定 期举行由数千人参加的意见调查，最初三次调查的结果均证明员工对 联盟全力支持，对其的信任度也不断上升。 （3）技术上互相参考，共同进步：雷诺生产系统(SPR)吸取了尼桑 在生产流程方面的特长。而尼桑采纳的一些关于改善人机工程和成本 控制的新措施也源于雷诺的标准和分析工具。双方使用同一个动力和 汽车设计程序和统一的零配件参照数据。 （4）共同物流，节约成本 2002 年 11 月双方共同设立联盟全球物 流委员会(Global Alliance Logistics Committee)，负责在世界范围内落 实共同的物流策略。合用运输工具，海运线和包装。如 2003 年的物流 预算节约了 1840 万美元。 （5）重组营销网络，提高经营效率：采取枢纽策略，重组经销商网 络，最终选择一批少而精的经销商队伍，同时扩大销售的范围。 （6）资源共享，联盟但不合并：目前雷诺拥有日产 44.4％的股份， 而日产在雷诺的股份由 13.5％增至 15％。雷诺与尼桑保持各自著名品 牌，如尼桑的“尼桑”和“无限” ；雷诺的“雷诺”、“达契亚”和“三星”。 保 持各自独立的经营实体；实施各自的战略；各自管理自己的业务运作。 通过联盟董事会每月就潜在的合作效果进行磋商；调整联盟的中长期 战略；在世界范围内协调合作活动。3、、雷诺- 日产联盟带给我们的启 示 （1）联盟模式的运用 虽然戴姆勒、克莱斯勒公司合并之时，周围 一片溢美之词，但实践似乎证明两个同级企业之间的合并并不尽如人 意。双方的整合没有达到预期的效果，协同效应成了水中花，镜中月。 而雷诺- 日产采取的貌似松散、实则紧密的联盟模式则在顺利地朝前 推进。其中的 GAC、CCT 等整合阶段运作的模式非常值得借鉴。这些 机构的存在和运作使联盟能够准确地按照计划前行，并在基于两个公 司实际经营情况和文化背景下作出正确的决策，同时还保证了双方的 合作能够站在同一个平台上进行，大大提高了公司运作的效率。 （2）雷诺对日产的重组具有足够的控制力 虽然联盟保证了双方 的独立运营，但如果不能保证对整合过程的足够的控制力和实施能力， 协同效应就是一句空话。这次联盟到目前为止所取得的成绩，很大程 度是建立在日产成功实现复兴的基础上的。而日产实现复兴的关键人 物戈恩则来自雷诺。设想联盟后的日产仍由日本人担任首席执行官， 那么日产就很难改掉那些使它陷入危机的弊病，复兴和之后的“180”计 划就是画饼充饥，雷诺的收购也将变得毫无意义。 从联盟协议签署 后戈恩成立的一系列运作小组来看，每个小组都有来自双方的职员， 但是作为管理主体的 GAC 实际上由雷诺掌控，之后成立的 RNBV 也 是如此。这些都充分保证了雷诺能够完全控制日产重组的进程，将其 纳入自己的全球战略平台。戈恩任日产 CEO 之后，日产在北美、亚洲、 澳洲市场以及在研发等方面给雷诺提供的帮助是显而易见的。 （3）双方