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战略研讨会,战略共识的通路管理论文 目录 一次成功的研讨会会带来深层次的价值： 1. 对关键问题形成共识 2. 对深层次的问题晒在阳光下开放式讨论 3. 凝聚人心，形成向心力 4. 提升一批经理的积极思考和协同作战能力 1. 企业的使命不明晰 2. 企业的愿景模糊 3. 没有能够激发起员工的热诚并形成一种共识 4. 缺少清晰的核心价值观 5. 缺少对过去成功经验和挫折教训的有效总结，并在企业内部达成共识 6. 缺少清晰的企业战略目标，无法牵引企业和员工，无法传递市场压力 7. 在未进行战略识别的情况下，往往导致： （1） 战略牵制功能不足，部门及个人无法将自己的目标与公司战略相联系 （2） 现有的一些指标并没有反映实现战略的关键成功因素 （3） 有些反映关键成功因素的指标未建立 （4） 过于部门化的指标导致部门间的边界更加明显 1. 会前积极组织和准备，主要包括： （1）面向会议产出制定《战略明晰与落地行动思考题》 （2）会前需要调研“3V” （3）从企业内外的视角对课前作业进行整合分析，主要包括： （4）研讨会前需要进行严密的筹备 2. 研讨会过程中需要综合多种方式的实用互动研讨技术进行充分讨论 （1） （2）实战化的研讨：以小组为单位 （3）建设性的质询：其他小组、高层、外部评委进行提问交流 （4）及时的归纳总结：主持人将引导讨论向“共识”的方向发展 3. 研讨会后要注意集中总结，并形成有形和无形输出 （1）有形输出主要包括： （2）无形输出主要包括： 一次成功的研讨会会让管理团队感到兴奋 1. 客观：以第三方外部顾问的独立客观视角参与 2. 专业：在“战略明晰和落地行动”方面有大量专业的方法和实战经验 3. 经验：成功的WORKSHOP的会前会后会后的组织经验 4. 促进共识：减小不一致和分歧，求同存异，促进共识的达成 1. 策划：会议产出、会议议程、规则、会议组织 2. 准备：提供会前准备思考题、调研问卷 3. 主持：全过程的议程安排和进展把控 4. 引言：专题引言，提供方法和工具 5. 专家建议：AMT专家参与讨论评审 6. 输出：前期后资料整理与分析，帮助会议产出定稿 7. 后续答疑和跟进：推进WORKSHOP成果的后续落地 1. 协助客户确定了愿景，使命和价值观 2. 研究该企业所在的行业 3. 对该企业的生意进行拆解 4. 该企业的IT基础相对薄弱 5. 明确企业管理与业务中所存在问题的本质原因 正文 摘要：关键词：战略 战略梳理 战略明晰研讨会 下载论文网 使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 ――彼得德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析 关键字：战略战略梳理战略明晰研讨会 下载论文网 使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。 ――彼得#8226;德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么做？在哪里做和何时做？ ――彼得#8226;德鲁克 到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。 ―― 柳传志《联想：“蛇吞象”是精打细算来的》 中国企业经过近20年的高速成长后，面对的竞争环境变得更加严峻，有的企业每年都以30%-40%，甚至百分之百的速度在增长，也有的企业处于停滞状态。这就要求中国企业在未来的成长过程中，尤其需要依靠理性的判断、科学的决策及卓有成效的运营保障体系，让虚无缥缈的战略愿景变成现实。这是当今中国企业需要高度关注的一个务实问题。 在讨论企业战略之前，首先介绍两种类型的企业，一种企业是快速成长型，企业的业绩快速增长，但对战略还没有一个系统清晰的概念，也没有制定过战略；另一种是企业已经发展到了一定的规模，增长相对稳定，而且企业在过去已经形成了战略。 对于第一种企业，即快速成长型企业，虽然可能会被日常的管理和业务问题困扰，并希望寻求外部咨询力量协助解决，但很少把未来的发展战略提到重要的日程。正如一位快速成长型企业的董事长所说的：“公司目前的管理很差，很混乱，我们最需要的是让你们帮忙解决这些问题，战略对我们并不是最重要的”。但从另一个角度讲，一个明确的发展战略，却又往往是管理和业务问题解决的前提，而这恰恰是很多快速成长型企业的老板没有意识到的。对于这种类型的企业，制定战略并从老板到管理团队对战略内容达成共识面临的困难就相对要大。 而对于第二种企业，