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李富生铁人两面管理论文 目录 十年之后，回忆在许继电气的日子，李富生用聚焦、精深、稳谨、发展来总结 正文 摘要：有王进喜那个“铁人”范本摆在前边，再被冠以“铁人”之名，这人得有着多强硬的面孔啊？！ 下载论文网 可是坐在对面的李富生笑容柔和，绝不是铁打硬汉那款的，反而透着儒雅有余的标准职业经理人范儿。 “我这个‘铁’不是以往人们理解 关键字：李富生,铁人,两面 有王进喜那个“铁人”范本摆在前边，再被冠以“铁人”之名，这人得有着多强硬的面孔啊？ 下载论文网 可是坐在对面的李富生笑容柔和，绝不是铁打硬汉那款的，反而透着儒雅有余的标准职业经理人范儿。 “我这个‘铁’不是以往人们理解的那种‘玩儿命’、‘强硬’”，许继集团总裁李富生说：“而是这么多年来对目标的坚定，遇到困难时的坚毅，对追求的坚守，以及不达目的不罢休的坚忍不拔。”四个“坚”，李富生为自己的性格画了一幅白描，回头看他在许继的28年，这张白描相当准确。 2010年许继的销售收入是131.1亿元，利润为10.01亿元。较之2007年，分别增长了162%和124%。熟悉李富生的人都知道，2007年李富生是在许继陷入困境时接过帅印的。那时的许继用核心竞争力不明朗、资金链严重告危、士气低落来形容并不过分。短短一年之后，在李富生的运筹之下，许继引入中国平安40亿元的战略投资，选择了“聚焦电力系统”战略，成功渡过难关。 “那时候我们是赌上许继的身家性命，把成败都押在引入平安投资上了。”李富生用“死去活来”形容那一年半艰苦卓绝的谈判，“死了四次活了四次。”他说。尽管只是轻描淡写，个中惊心动魄已可想而知。 引进平安一役告胜，李富生得“铁人”称号。可为什么2007年许继于危难之际选中他？铁人，不是一天炼成的。 执掌一方，找到核心竞争力 通用电气克罗敦维尔领导力学院的院长诺埃尔#8226;蒂奇教授曾说，一个企业要培养一个领导人，至少20年。从1983年大学毕业之后进入许继到成为掌门人，李富生花了24年的时间。 1991年，李富生第一次被提拔了，本来可喜可贺，可他接到任命后一个星期没睡着觉。 那次一共任命了三个分厂的总经理，其他两个人都去了效益好的单位。“我却去了控制器分厂，当年亏损50%，员工不到20个，其中十几个是单位不要的劳务市场临时工。”李富生回忆道。 就这么个名副其实的烂摊子，李富生到任一年居然就盈利了，成了许继集团效益最好的一个单位。到了2000年，许继全公司最早买车买房的都是李富生的手下，控制器分厂造就了一批百万富翁，其中正包括那最初的不到20人。 他到底做了什么？“那时候中国好几个第一是我创造的。”李富生开始揭开谜底：“伸缩门是我最早引进中国的，‘大门改革’是从我开始的。我当时看到伸缩门有市场，而控制器分厂的技术正好跟这个门吻合。”刚到任李富生做的第一件事就是找到产品。 看好这个产品，可是不会造，李富生花了2万元买了一个样机，拆了研究了俩月，不仅学会了，还做了技术创新。“然后又把这个门装好了，后来卖了6万。”这笔买卖比起之后的生意是小菜一碟，不过李富生很是得意。 产品有了，得推向市场啊，可当时还是计划体制，销售人员每天固定报销5毛钱公共汽车票，谁都不愿跑市场。李富生将销售人员差旅费改为实报实销，为的是让大家都出去跑，这其中也包括他自己。 但是，第一次站在客户办公室里，对方理都不理。销售人员把李富生叫到门口，说咱们走吧。但李富生说不行，“来了就得签啊。”硬着头皮，他站屋里跟人聊天，聊了一会儿，对方给他让了个坐，又聊一会儿，对方给他倒杯水……“最后终于签了，本来一万的单子，签了两万。 销售在李富生的带动下越做越活，伸缩门的价格一路攀升，一度卖到一米一万。有客户抱怨：你们的门太贵了，几十万，能买个奥迪了。“可奥迪才四个轮子，你看我们的门有多少个轮子！”许继销售此言一出，成就许继卖门的经典段子。 更经典的是许继的门卖到了人民大会堂，为此李富生专门去人民大会堂转了一圈，“那感觉给我再多的钱也不换。”他笑言道。 如果说在控制器分厂李富生学到了核心竞争力的重要性、营销的技巧，那么2001年开始执掌上市公司许继电气的经历，让他懂得了改革的必要和关键。 企业变革，瞄准焦点 留下一个亿的现金，2001年李富生离开了控制器分厂，因为他第二次被提拔了――升任上市公司许继电气总经理。这一次是真被当帅才来用的。 事实上，2001年是许继电气最困难的时候：产品是继电保护，但研发严重落后。当时市场上的技术已经是计算机技术，而许继电气的产品到处都是质量问题，眼看就要跟这个行业脱离。 “最关键的是重复研发，一个项目十几个部门同时做，又浪费又不专业。”到任之后李富生就发现要想让许继电气活，必须拿研发开刀。“但一个企业，研发是最难改革的，因为全是企业不敢动的技术大拿。”李富生回忆。 “这就是典型的‘大厨’文化，”李富生说：