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{营销模式}海尔与格兰仕 经典营销模式之比较 海尔和格兰仕：经典模式之 比较 一、 两种模式，一样成功 海尔和格兰仕是中国最具特色的两家企业。在经营策略上， 他们各走极端：海尔是中国最具品牌意识、而且品牌价值最 高的企业之一；格兰仕则以低成本制造取胜，而且将其运用 得极为彻底。无论它们的模式有什么不同，重要的是，它们 都取得了令人瞩目的成功。在 2000 年中国家电出口的排行榜 上，海尔名列第一，格兰仕则紧随其后；在销售额的排行榜 上，海尔以 406 亿元高居榜首，格兰仕也以 56 亿元位居第七。 问题是，为什么看来截然相反的企业战略，一个强调品牌， 一个宁愿 “贴牌” ，一个专营一业，一个多元扩展，却都能 获得成功？面对这两个值得仿效的楷模，如果我们不想东施 效颦的话，就不能不探究它们战略后面的经济机理。 海尔和格兰仕选择了今天这样的模式，也许并非事前的深思 熟虑，而和它们不同的发展道路有关。在海尔创立之初的 1985 年，张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动象征性地宣告了品牌战 略的启动。此后的六、七年间，海尔完善了生产过程的全面 质量管理，以企业管理者对生产过程和企业员工的权威为前 提，结合市场化的用工制度、信赏必罚的激励和约束、以及 各种严格的规章制度，形成了一套以人本主义为核心的企业 文化。在此基础上，海尔在 90 年代初提出了其特有的所谓 OEC 工作法，即全方位全过程的控制和清理；被概括为著名 的 “日事日毕，日清日高” 。 海尔在销售方面推出星级服务的概念，并且更多地倾听和了 解顾客对产品的使用体验，并将其反馈到产品设计和制造过 程中去，在消费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。 以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产品改进与开发， 与 OEC 工作法三位一体组成了一个高效率、高品质的运营体 系。以这样一个系统为基础，并配合以 “真诚到永远”一类 的广告宣传，品牌的创立和提升是水到渠成的事。更重要的 是，此种系统构成了海尔当时企业知识的主要基础或核心能 力的基本平台，并在国内企业中处于领先位置。依托这样一 个平台，海尔开展了通过产品多元化扩张品牌的第二阶段成 长。 再来看格兰仕。它原为一家从事纺织、印染、服装和羽绒制 品的企业。九十年代初，格兰仕的经营者感到企业所处产业 成长空间有限，经过调研，选定刚开始在国内市场导入且只 有四家生产厂商的微波炉作为转产对象。由于微波炉与企业 原有的知识/技术基础全无相关之处，格兰仕的老板梁庆德亲 赴上海，几顾茅庐请来五位专业工程师和现任格兰仕副总裁 的营销专家俞尧昌先生。此后，格兰仕从东芝公司引进了组 装生产线，并聘请日本人负责生产管理。由此形成了格兰仕 最初的微波炉生产专业技术和管理能力的基础。 1993 年格兰仕推出其国产品牌的微波炉，当年产量为一万台， 成为首批进入该行业的国内企业。但真正的转折出现在 1995 年，其时行业老大蚬华被另一家外资企业惠尔浦收购，由于 磨合不力而转入调整。格兰仕抓住这一有利时机，突破蚬华 对其的压制，当年产销 25 万台，市场占有率达 25% ，跃居于 行业第一的位置。当年年底，松下在业内突起，市场占有率 一度超过格兰仕 6 个百分点。格兰仕发动价格战夺回市场。 打价格战要有财务资源的支持，梁庆德为此不惜将其纺织业 盈利水平尚好的主力企业降价出售，背水一战。96 年格兰仕 将其产品大举降价 40% ，市场占有率升至近35% ，超出松下2 倍多，行业霸主地位得以确立。尝到甜头的格兰仕从此把价 格战当作微波炉产业的行规，先后七次发起价格战。2000 年， 格兰仕在国内的市场份额已达 70% 。 海尔和格兰仕的故事说明，企业的成功之路并非一种模式。 具体采取哪种战略，部分地取决于企业在历史中所处的特定 环境，即经济学家常说的 “路径依赖” ，部分地取决于企业 家的战略远见。砸冰箱的张瑞敏很容易将品牌意识推广到战 略高度，而从纺织业跳到家电业的梁庆德则对家电生产的规 模经济印象深刻。当然最后的成功，还仰仗于根据具体情境 的创造性和推行战略的坚强意志。 二、品牌贴牌，各有千秋 所谓品牌战略，具体地讲，就是利用品牌创造了差异化的产 品形象，使消费者以为具有品牌的产品虽然可能在物理性能 上与同类产品相同，但实际上是另一种产品，从而减弱了或 避免了同类企业的竞争。比如同是香烟，在许多烟民看来， 红塔山牌香烟是一种独特的产品，并非其它香烟可以替代。 我们知道，避免竞争就会带来某种程度的垄断，而这种由观 念形成的垄断，会相应带来 “垄断利润” ，这也就是品牌本 身价值的主要来源。由于品牌具有市场价值，品