如何有效的建立企业培训标准体系.docVIP

怎样有效建立企业培训体系 大家知道，现代商业竞争实际上是职员能力和素质竞争，谁拥有高素质职员谁将取得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业技术、专利等能够购置或复制，但惟独职员能力难以购置和复制；盖茨也说“将我们企业最好20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说能够经过招聘引入高素质人才来给处理——但空降兵失误案例比比皆是，即便能招聘到适宜人员也还必需对其融入企业文化价值观进行培训。 　　伴随各行各业所面临竞争不停加剧，企业更迫切需要提升关键竞争能力以加强企业在行业中竞争地位，很多企业提出业务重组、步骤再造、组织调整等要求，企业内部职员面对新机遇和挑战，职员对培训、学习爱好日益高涨。而且企业层相信对职员进行有效培训将取得可观回报。现在培训不仅仅能够提升职员能力素质，还对企业发展起到战略推进作用。经过培训能在企业内部推进变革，战略推进和发展，组织融合；还能推广企业品牌输出。 　　但培训效果到底怎样呢？ 　　对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训好处是不言而喻，不然企业不会这么重视培训了，但现实状况却是不容乐观，企业把培训视为投资，但因为培训效果却不好，从而使得这种培训“赔本”了，难怪有些人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效培训体系。 　　培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有和企业长久发展战略相联络；缺乏培训总体战略思绪“流行什么培训什么？” 　　培训责任不明：培训是人力资源部事，高层和直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽略职员参与培训义务； 　　培训需求不准：没有科学培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层； 　　培训环境不好：误解培训是万能；不重视塑造一个有利于培训气氛；轻视培训和其它人力资源方法连接；没有施展空间，造成培训人才难以得到能力发挥而流失； 　　培训资源不齐：缺乏对培训进行有效资源支持；没有培训时间确保；缺乏培训资金支持；极少培训专业人员投入； 　　培训实施不实：培训老师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不妥；缺乏培训过程中有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训目标是什么？ 　　培训转化不力：在培训前期花费时间多；而没有进行培训有效评定；缺乏培训有效转化过程跟踪、监督和测试； 　　培训需要进行系统思索 　　培训不仅仅是填补职员现实阶段知识、技能和能力不足，也培训职员未来生涯发展所需知识、技能和能力，这也是我们所说开发，即培训包含两方面内容——满足现实工作需要和支持职员未来符合组织需要发展。这也是现代人力资源管理和传统人力资源管理最大区分。总来讲，仅仅满足职员工作需要和未来发展培训只属于中低层次培训，真正高层次培训是和企业战略目标和宗旨联络在一起，培养职员将所掌握知识、技能转变为对知识发明和分享，营造一个激励职员连续学习工作环境。 　　培训是一个“投资”行为，只有和组织战略/目标紧密联络才能持久推进改善绩效和发展企业竞争力作用，培训只有和人力资源结构、政策亲密统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在职员职业发展管理中发挥作用，才会有效调动职员培训热情，从而使职员培训由被动转化为主动；培训推进应充足平衡企业资源和外部资源；兼顾现实和未来，保持培训连续性和继承性。 　　树立培训责任 　　企业要提升培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”局面就必需给予终止，应建立一个广泛培训责任体系。 　　当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种课程和教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加紧内部师资队伍建设；立即搭建企业培训开发机构内部各功效板块，使之规范化有效运作；探索企业培训开发机构运行模式。 　　个人对培训有最基础责任——投入时间、精力和金钱； 　　管理者：培训落实依靠全部层次管理者，应将培训纳入到管理关键活动中——确定培训需求；发明有利于学习环境；过程监控；结果评定；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必需清楚将其写进各级管理者岗位说明说，并纳入其绩效评定，只有这么才不会流于形式。 　　全部者：培训成效主宰者——将培训融入关键策略；给足够培训资金；要求经理推行培训职责； 　　明确培训标准 　　我们在进行企业培训时，应先满足企业现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步前进。培训也要讲市场第一，要依据市场需要进行生产和供给。企业及其职员需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训怎样适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。所以，企业培训要学以致用、符合企业战略利益、满足职员发展要求