广州电信实业公司关键技术中心新项目管理基础手册.docVIP

技术中心项目管理手册 项目立项步骤 立项步骤说明： 项目需求方通常有五类：电信主业、广信本部、社会、广信业务中心、技术中心内部，不一样需求方项目立项步骤有所不一样。 需求方需求应经过技术管理室审核，确定是否立项。假如需求方直接联络技术中心开发部门，开发部门也应立即将需求情况通报技术管理室，避免单独进行开发工作。 技术管理室了解需求方需求后，依据本身综合原因快速决定是否承接该项目。因为评定汇报没有出来，所以此处“快速决定”通常是指否决不符合中心发展方向或不含有开发能力，项目预算显著低于开发成本项目。 假如可承接该项目，技术管理室需确定是走正式立项步骤还是先预立项。通常提议项目进行正式立项，这么对项目标范围、周期、成本控制比较正确。但有时用户需求比较急，但需求又不能立即完全确定，所以能够给这类项目优异行预立项。 预立项项目要求在两周之内确定项目最终需求、开发范围等。假如超出两周还不能确定项目需求和范围，则应终止该项目，等需求方确定后再继续。继续一个不确定需求和开发范围项目轻易出现项目周期、成本、质量无法控制现象，所以，预立项项目标存在周期通常为2周左右。 能够正式立项项目，和预立项项目能够正式立项项目，则能够走立项步骤。立项步骤分为三个步骤：评定——双方确定——立项申请审核。 技术管理室将需正式立项项目需求提交开发部门进行项现在期评定。评定关键内容有：项目关键开发范围、处理方案关键内容、开发成本和工期评定。参考《IT项现在期评定汇报》。 假如项目成本临时无法评定，请参考后面第15点至第17点。 假如项目成本能够评定，开发部门在填写完《IT项现在期评定汇报》后，应将电子版汇报前后提交部门经理、技术管理室、技术中心领导进行确定。确定完成以后才打印纸质文档进行技术中心署名。 经过技术中心确定后项现在期评定汇报，由技术管理室负责回复项目助理，纸质文档由技术管理室统一保管。项目助理可将电子版提交给需求方确定。如需求方对价格有异议，可和项目助理提出，由项目助理协调，评定是否存在不合理地方；如对于技术中心而言，价格已经没有下调空间，项目助理可向技术管理室提出，技术管理室可提交经营管理部协调。 如需求方接收报价，并明确需要技术中心帮助立项，则项目助理需将纸质评定文档提交给对方签字确定。项目评定超出3万元（含3万），需要进行广信企业立项步骤；3万元以下则走自主项目立项步骤。（需先完成技术中心内部立项步骤）。因为有部分项目属于跨部门，所以对于这类型项目，全部采取关键项目报备企业审批，方便企业对费用预算进行摊分。 立项申请标准上由需求方进行立项申请，特殊情况下可由技术中心代为项目立项申请，如一些主业项目、社会项目。（需先完成技术中心内部立项步骤） 广信企业立项申请审批过程为：需求单位填写实业企业立项申请表（需附加上项目报价评定）?实业企业审批?经营管理部公布建设通知书 自主项目立项审批过程为：需求单位填写自主项目立项申请表（需附加上项目报价评定）?业务需求中心审批?报经营管理部立案及通报相关单位 对于临时无法评定成本又需要正式立项项目，比如一些主业项目，不确定需求范围但工期要求又紧，要在经营管理部许可前提下，不做项目评定，先立项开工。未经经营管理部确定，技术中心不要单独进行未确定评定成本项目标开发，尤其是主业项目。 未评定先立项项目标立项审批过程为：需求单位填写实业企业立项申请表?实业企业审批?确定商务谈判人，跟进项目范围、协议、验收事宜?经营管理部公布建设通知书。 未评定立项项目需要有专门项目商务谈判人，以负责跟进项目标开发范围、进度、协议已经验收事宜，商务谈判人需要对项目标整体负责。 标准上，没有正式立项项目技术中心能够不承接。 项目立项经过后，技术中心负责实施项目实施方案、成立项目组和颁布项目章程。 立项阶段常见问题： 需求方是否直接联络开发部门进行项目开发？ 项目是否走了正式立项步骤？ 项目是否有立项申请或项目任务书？ 项目有没有进行评定？ 项目评定有没有经过技术中心内部确定？ 需求方对评定有没有进行签字确定？ 项目标需求方是谁？谁为需求负责？ 项目标验收方是谁？谁为验收负责？ 项目有没有签署协议？协议方是谁？协议金额是多少？ 项目有分包方吗？有第三方厂家吗？ 项目标成本怎么摊分？ 没评定项目里谁是商务谈判人？ 预立项项目是否超出两周了，能够走正式立项了吗？ 技术中心项目实施步骤 用户需求确定： 项目经理应依据用户需求编写需求说明书和系统整体处理方案。 需求方案尽可能清楚、具体，不确定需求不要统计在需求说明书里，以免成本无法控制。 关键、重大项目标需求说明书要求需求方签字，一定规模自主项目也要求需求方签字确定。 填写项目周报： 项目经理应每七天在项目信息系统上填写项目周报。 以下项目不用填写项目周报：已完成项目、暂停项目、终止项目。 项目周