年度新项目部激励与考核专题方案.docVIP

20XX年度项目层激励和考评方案 一、激励思想 企业现在正处于一个快速发展时期，项目部人员技术和管理能力参差不齐，因为企业一直在尝试对项目部实施有效考评和激励方法，从20XX年经验中发觉，合适考评和激励对一个项目部含有强烈激励作用。在对企业全体上下区域总部责任人，企业总部高管和关键项目经理调查后发觉，企业一线项目部总体心态很主动向上，强烈期望企业能够给一个相对公平考评，并对考评结果实施公平、透明激励方法。考评和激励能够得到全体中高层人员支持环境下是很轻易取得成功，也能够为景龙取得下一步大发展奠定坚实基础。 本方案在对项目部工作性质和装饰工程协议充足研究基础上以成本管理为关键，围绕成本控制、进度控制、质量和安全控制、项目管理制度实施、人才培养五个方面展开考评，经过考评反应项目实施情况，并引导项目部从被动管理走向主动管理，降低总部项目管理压力和风险，实现企业项目100％结算，淘汰落后激励优异，使得项目部争相学习，快速提升技术和管理技能，实现20XX年集团10亿施工目标，并为20XX年实现15亿施工目标培养合格技术和管理人才。 二、项目考评指标和目标设定 2.二级项目管理团体 2.1 二级管理团体组员组成 二级项目管理团体企业层：包含二级团体责任人，下辖专职计划员、专职成本和预算员，专职采购员，高级资料员，高级绘图员，团体责任人在现代项目管理尤其是目标管理方面素质不够，设置副手，对二级团体设置团体年薪总额，团体下辖专职职能人员业务水平受总部职能部门监督和管理，行政上直接收二级团体责任人管理。 二级项目团体项目层：项目经理、技术主管、项目总务、施工员、现场资料员、绘图员、物控员等 2.2 二级项目管理薪酬组成 二级项目管理团体企业层：实施年薪和利润奖励分成相结合制度。年薪分为基础薪酬和年底绩效薪酬，在月度发放，年底绩效薪酬和利润分成二者取其高作为年底奖金。 二级项目管理团体项目层：基础薪酬+项目结算奖金（成本目标为基础），基础薪酬在月度发放，项目结算奖金根据项目实际实施情况发放。 *20%=20XX万 团体角色 基薪总额 年底奖金 利润分成 备注 二级团体责任人 8-10万 10万 利润*3% （预算标准根据1个亿，18%利润预算，7个人人均7.7万，共54万，责任人40%，约21万） 补助理年2万元，以培养新二级责任人 助理（兼职为主） 主办计划员 4-5 双薪 主办成本预算员 3.5-4.5 双薪 主办采购员 3.5-4.5 双薪 主办资料员 3.5-4.5 双薪 主办绘图员 3.5-4.5 双薪 项目部现场人员 根据企业已经制订制度实施 根据成本目标责任制成本节省额70%作为项目部奖金 2.3.考评目标设置 考评指标 目标 权重 该项 满分 计算方法 考评周期 成本偏差 不高于预算成本 30％ 30分 月度、结算考评 进度偏差 不迟于计划进度 30％ 30分 月度、结算考评 质量安全 符合企业质量标准 没有安全事故 30％ 30分 月度例行检验或抽查质量、安全发觉问题每例扣5分，发生安全事故损失超出20XX元该项为0分并视情况追究其它关联责任，20XX元以下每次扣10分。 月度、结算考评 项目管理制度实施 立即并按标准实施企业制度 10％ 10分 不立即实施企业制度或不按标准实施企业制度每例扣2分，不实施每例扣5分，扣完为止。 月度、结算考评 进度回款 按协议要求立即收取进度款 企业根据进度回款和进度实际进展拨付项目进度款，超进度或超额支付每次扣5分 月度、结算考评 人才培养 实习项目经理 人 实习技术主管 人 实习总务 人 实习施工员 人 实习质安员 人 项目申请内部结算时由人力资源部组织对人才培养对象实施知识和技能测试，测试平均结果90分及以上该项目部结算考评加5分，低于80分该项目部结算考评扣减5分。 结算考评 说明： 本激励和考评方案认定项目开始标志是企业正式委任项目经理，并对项目经理下达明确项目任务，项目结束标志是项目部经过用户工程验收和内部结算，并将售后工作正式移交客服部。 月度考评得分＝成本偏差得分＋进度控制得分＋质量安全得分－制度实施扣分，月度考评得分最高分为150分，月度考评系数为。 项目结算考评得分＝（项目各月度考评得分和项目完工考评得分之和/考评总次数）＋人才培养得分，项目结算考评得分最高分120分，结算考评系数为。 三、薪酬和激励 1、项目管理团体月度绩效薪酬 1）项目经理、技术主管、项目总务绩效薪酬＝岗位标准绩效薪酬×项目月度考评系数，其中月度考评系数为 2）其它职员绩效薪酬＝岗位标准绩效薪酬×项目月度考评系数×个人月度考评系数 3）区域工程责任人绩效薪酬＝岗位标准绩效薪酬×所负责项目月度考评系数平均数 2、结算考评和激励 1）项目团体结算考评激励奖金：项目团体激励分成＋总成本节省×50％－总成本