作业流程管理的层级.docVIP

步骤管理层级 ?（四方拓展营销策划） ??? 每个 步骤全部有特定起点和终点，从开始到结束只是步骤本身起始。 企业 管理有多种性质和层级步骤，刚开始推进步骤化，无法一次将全部步骤全部规范起来，于是一部分对运行而言比较关键步骤，成为最早接收规范步骤，步骤范围变窄才能集中精力做好。 企业步骤按职能类别分为战略管理类步骤、人力资源管理类步骤、财务管理类步骤等等，职能步骤常不是单独运行，而是相互穿插结合在一起。所以企业步骤管理，常以层级步骤建立和运行管理为主，将各职能 工作任务按层级分开后，已完成任务目标为主，进行相互穿插结合。 企业步骤按层级特点分为四个层级：一级关键步骤、二级协控步骤、三级自控步骤、四级标准作业步骤。按层级管理步骤，常以负担该步骤关键 职责部门为主管部门，其它部门为帮助部门展开步骤活动。比如预算步骤，是包含企业全部部门及企业外部情况管理步骤，是一级步骤，但以处理和控制财务行为为主，就以财务部门为主管部门，其它部门为辅助，共同协作展开预算和成本控制活动。 在步骤层级划分中： 一级关键步骤是企业管理中最关键步骤，这类步骤操作往往和企业高级管理人员相关，是企业和外界环境之间信息交换和工作交接，步骤运行通常全部会包含企业大多数部门。假如是集团型企业或有很多分支机构企业，一级步骤还包含集团和各分支管理机构之间信息交换和工作交接。如经营管理步骤，既考虑市场改变、政策改变、经济发展趋势，还考虑内部管理基础，和各部门任务分解和实施反馈等工作；要从分析发展环境、制订经营计划，到计划分解于各层级各部门岗位，甚至职员工作检讨，再到计划实施情况检验。经营管理步骤是先自上而下、再自下而上，以十二个月初末为周期反复沟通、推进和检验。步骤操作内容、步骤、关联岗位就很多。 关键步骤往往牵涉面广，一旦发生制订偏差或实施问题，就会引发企业整体经营管理问题，像当年巨人、秦池、三株等，全部存在这么问题。 这类步骤通常不超出30个，多数企业在15——20 个左右。 二级步骤基础上是规范企业内部工作任务流转程序，是包含不一样部门间信息交换和工作交接管理步骤。如采购管理步骤，就是从物品需求部门提出采购要求，到采购部门完成采购工作，交接到仓储部门管理采购物品，再将采购入库信息传输到物品需求部门。这个步骤就相对一级步骤要短部分，牵涉面不是很大，关联部门也不是很多。再比如 技术研发，要从调研地质环境、勘察、技术设计等，直到一项技术能够投入到生产实践，技术资料存档结束，但和经营计划比较起来，也还是相对小部分。 这类步骤通常不少于20个，多数企业在30——40个左右。 三级步骤基础上是一个大职能部门内部工作实施步骤，或倾向于中基层管理任务跨部门实施步骤。比如生产管理步骤，就是生产部门从生产计划到生产产品入库一个过程，即使也关联到很多部门，比如需要物料采购、设备安装调试、工装管理、生产技术支持等，但就生产操作过程来说，基础上就是生产部门能够自主控制和管理任务流转过程。 这类步骤通常在100个左右。 四级步骤基础上是基于岗位操作，为完成岗位作业所需操作步骤。如设备清洁，井站巡回检验，原油计量等。还有部分企业，因为管理层级关系，对三级步骤任务流转部分步骤，还要深入细分，就会形成很多更为细致操作规程。 这类步骤数量最多，有数百个，甚至上千个、几千个。在长庆油田第二采油厂，一个技术标准操作就是一个技术步骤，一项作业操作就是一个作业步骤。 ??? 企业管理步骤具体数量，通常取决于企业管理计划，任务复杂程度，任务间影响程度，企业规模大小，层级多少，也会受到企业内管理人员能力和规范程度影响。 标准化进程推进管理规范，围绕工作提出标准工作要求，不管管理工作或业务操作，全部必需做到标准要求要求。步骤明确了标准工作步骤，管理业务和作业操作按标准要求步骤完成，不能降低或增加步骤。用标准规范，要求步骤中某一步骤要完成程度或规则；用标准步骤，说明一项工作完成必需操作步骤。标准规范和步骤，可要求一项工作完成时间、每个步骤操作要求、进程中工作质量，这被分解开形成易于控制细节。 工作步骤化促进原来缺乏明确要求工作，建立明确标准并经过标准步骤优化，提升工作质量和效率。在不停增加标准工作步骤、不停提升步骤标准过程中，使管理标准化体系延伸到企业经营管理整个过程中。标准化管理体系实现横向规范到纵向步骤构建，组成了网状管理标准。横向有规范提供工作规则和标准要求，纵向有步骤提供工作步骤和标准操作程序，随步骤化展开，使网络节点不停细密和延伸，标准化管理范围也随之精细和延伸。 经过建立标准操作步骤，使步骤包含岗位人员，清楚地了解工作目标、任务、责任和权限范围，完成任务可能性大大提升。很简单，工作任务流转到某一岗位时，她不做，就无法流转到下一步骤，会有些人去督促流转效率和质量，不然大家工作业