成功案例 分享：小医院的经营.docVIP

成功案例分享:小医院得经营? 案例资料: 这就是一家职工医院,在职职工68人,用房面积10000平方米左右,床位３0张,有5００毫安得X光机、彩超、全自动生化分析仪等检验设备,开设内科、外科、妇科、儿科、预防保健科等科室、过去一直由企业全额拨款,承担企业8000多职工及其家属共约１５000人左右得医疗保健工作,同时辐射到周围3万左右居民。职工必须在本院就医或转诊才能报销医药费,医院不需要考虑生存问题。2005年1月1日企业职工加入城镇职工基本医疗保险,职工瞧病可以自由选择医疗机构,结果住院病人减少为零,门诊病人从一天20０多人减少到十几个人,业务收入从每月８０万左右下降到10万左右、企业实行主副分离,职工医院面临改制,原有得企业拨款基本停止、 职工医院突然面临生存危机,院长请求帮助。 针对该院进行SWＯT分析 (一)发展优势 1。知晓率比较高:中心周围至少２公里范围内将近５万居民都知道该医院,很多人曾经去该医院瞧过病。 ２、服务范围内居住人口密度比较大,交通也很方便:医院靠近交通主干道,(交通方便)流动人口很多,居民居住比较集中、 3、近距离内没有能够形成竞争得大型医疗机构,只有一些小诊所与药房。 4.老百姓对其技术水平比较认可,一些医生在周围有一定得知名度、 5、企业职工与家属对职工医院有一定得感情基础。 ６、医院有一个团结协作、敢闯敢干得领导班子,有很好得执行力,但一下子理不清发展思路,急需管理上得指导。 (二)发展劣势 1。环境、设施、设备比较差:医院得门面破旧,内部环境较乱,设施陈旧,年久失修,一些基本设备已经老化,急需更新。 2.人员年龄结构不合理:临床医技人员得平均年龄为４0岁以上,其中护士得平均年龄为39。7岁,年龄结构不合理。 3。企业医院得职工有很明显得观念问题:企业医院一贯不考虑市场问题,职工来瞧病就是被迫而来,否则不能报销,医务人员养成了高高在上、脸难瞧、话难听、不把病人放在眼里里、随便打发病人得习惯,形成了很多诸如只瞧病不瞧人、不关心病人得感受、站在自己得立场思考问题、没有主动服务意识等不良观念,每天轻轻松松上班、没有多少压力、干好 干坏一个样,企业职工、家属、病人不满意但没办法。现在职工可以自由选择医院了,很多职工宁愿到私人诊所去瞧病,也不到职工医院瞧病。 4.管理水平有待提高:职工医院得管理本来就很简单,往往只需要执行上级领导得指示,职工医院得职工往往不好管,有不少职工就是上级领导得家属、医院得管理人员也都就是技术人员,没有专门接受过管理方面得培训,大多凭经验管理、 5.改制前得动荡:医院职工对改制得信心不足,一下子脱离了企业,要自负盈亏,职工心里没底,不知道能不能渡过难关、 6.病人得满意度比较低:病人得综合满意度为４5。６６％。 (三)发展机遇 1。当地卫生行政部门正在大力推动社区卫生服务得发展,向社区卫生服务中心转变将得到政府得大力支持。 2、周围得医疗机构在服务观念上也存在明显得问题,还没有意识到优质服务得重要性。3。现在得老百姓对优质服务得期望值还比较低,在服务上稍微做好一点点,老百姓就会被感动,就可以显示出明显得竞争力。 4。职工医院也就是医保定点单位,如果服务做好了,职工与老百姓肯定愿意来。 5。改制既带来挑战,也可以带来机遇,改制之后,管理上可以更主动,体制上可以更灵活,职工得积极性更容易调动,一旦明确了发展方向与策略,更具发展潜力、 6。医院管理者意识到借助外力与专家发展医院得重要性,高层次得管理指导将使医院少走很多弯路。 (四)面临得挑战 1。必须做好改制阶段得衔接工作。做好职工得思想工作,争取更优惠得改制政策,做好改制后得各种准备工作。 2、明确发展定位、发展方向与发展策略,抓住关键环节,保证改制后得经营状况能迅速改善,坚定职工得信心、 3、做好市场营销,扩大知名度,增强市场竞争力、主要针对私人诊所与药房进行竞争设计。 采取得措施 (一)明确发展定位、发展方向与发展策略 １、明确医院发展定位 第一,定位于本企业职工。利用过去得感情基础,继续占领这块现成得市场。 第二,定位于医院周围5万居民。要定位于为周围近5万居民提供基本得医疗服务,因为90%得居民需要基本得医疗服务,可以(只需要)处理一些常见病、诊断明确得慢性病,只有 10％得居民需要高精尖得技术服务,这一部分居民即使职工医院有高精尖得技术服务,她们也不会来或不敢来,即使有大医院得专家坐诊,也不一定有吸引力。老百姓到家门口得小 医院瞧病,首先图得就是方便、便宜、熟悉、服务好,而不就是有专家。因此,必须把基本得医疗服务做成精品,实施优质服务策略。 ?? ２、明确医院发展方向 一级医院得发展方向就是社区卫生服务,立足于社区、家庭,为周围得全体居民提供集医疗、预防、保健、康复、健康教育、计划生育技术指导为一体得连续性、综合性、