6Sigma_分析阶段_因果分析_CauseandEffectAnalysis.pptVIP

31 注塑团队 — 陈述效果 ? 在装配中引起问题的当前情况是定位销尺寸上的 过度偏 差。 ? 提问 …… “ 是什么问题引起定位销尺寸上的偏差？” 定位销尺寸的 偏差 结果 32 注塑团队因果图部分 定位销尺寸 上的偏差 运输前冷却不够 零部放入硬容器中 安装时很难衡量 方法 机器 现有数值的限制 不同的注射压力 设置在不同级别的注塑冷却剂的流动速率 许多流量标记都损坏了 人们设置不同的流动速率 33 建立因果图的规则 遵循两个简单的规则 ? 规则 1 ：不断问“为什么？” 仔细考虑每一个问题直至列出所有原因 ? 规则 2 ：请确定你陈述的只是一个原因而非解决 方案 请记住提出解决方案要比阐述原因来得简单。 34 原因与解决方案 ? 避免将解决方案或者缺少解决方案作为原因 结果 原因 缺少解决方案 解决方案 在输入数据时 的打字错误 数据输入人员 不了解处理程序的某些特点 进行文字处理 培训 购买复印支架 更好的照 明条件 缺少文字处理 培训 没有复印支架 缺乏良好的 照明条件 数据输入人员的视觉疲劳 数据输入员的脖子和肩膀感到疼痛 不是原因 35 看到“实际发生的事情” 在因果分析中，我们应该找出在实际过程运作中能够使过程 可视化的潜在原因 事例 : 团队想找出在包装产品时“损坏产品”的可能原因 . 一位团队成员说 “我们没有用螺栓固定产品” . 这告诉我们在目前的过程中 没有做 什么而不是 做了 什么 . “那你做了些什么呢 ?”, 这位成员回答说 “我们就是把它扔到包装箱里了” . 好 ! 这才就使目前过程中的实际操作 可视化，这才是潜在的原因 ! 36 练习：陈述可作为原因的想法 ? 当前陈述的下列想法被作为是缺少解决方案的情形 ? 如何陈述相同的想法作为原因呢？ 结果 作为原因重新陈述 缺少解决方案 员工士气 低落 管理层未与之 共享信息 没有个人 办公室 缺乏安全步骤 37 有效的因果图 深层分支 对每个问题都要不断问 “为什么？” 改进项目参 与情况较差 且参加人数 减少 结果 人员 机器 材料 方法 原因 38 不太有效的因果图 ? 没有或者只有很少深层分支。 ? 对于每个原因，团队没有不断问“为什么”。 ? 很有可能他们根本没有找到导致结果的真正原因。 ? 因此确定真正原因并实现改进的可能性就很小。 改进项目参 与情况较差 且参加人数 减少 结果 人员 机器 材料 方法 原因 39 投票表决原因列表 ? 划圈处是得票最多的原因 ? 团队认为这些是最重要的原因 人员 机器 原因 效果 改进项目参与情 况较差且参加人 数减少 重要原因 材料 方法 40 选择 5 至 7 个重要原因 ? 团队讨论重要原因列表并确定最重要的原 因（ 5 至 7 个） ? 团队考虑： – 它是原因（而非解决方案）吗？ – 我们能对该原因采取什么措施？ – 我们能否确定它能改变效果？ – 我们是否同意？ 原因 1. ________ 2. ________ 3. ________ 4. ________ 5. ________ 1 因果分析 Cause and Effect Analysis 2 内容 ? 因果图和因果矩阵图比较 ? 什么是因果图？ ? 用因果图进行因果分析 ? 因果矩阵图 ? 验证原因 ? 评估 KPIVs 3 因果图 — 学习目标 1. 运用数据分析和过程分析的方法找出原因。 2. 用因果图找到很难以发现的原因。 3. 将潜在的原因确认为起因而非解决方案。 4. 知道何时使用因果矩阵图。 5. 创建因果矩阵图并找出可能的主要过程输入变量 （原因）。 6. 验证可能原因是否产生较大影响。 4 6 Sigma 进程图 - 因果图 衡量 分析 找出并按先后顺序排列产生偏差和缺陷的可能原因。 开始寻找原因。 改进 控制 确定 DOE 因子 5 衡量与分析阶段 Y = f (x) 输出 输入 结果 原因 ? 在衡量阶段，我们根据 Y 量化基线运作情况。 ? 在分析阶段，我们继续分析 Y ，同时还找出并分析 X 变量。 6 Ys 与 Xs 定义问题 – 改进 6 Sigma 培训效果 明确衡量指标 (Ys) 哪些指标可以来衡量项目培训的效果 ? – 需要认证的时间 – 关闭项目的个数 – 学员与讲师的比率 – 讲师的知识水平 – 培训前、后的测验结果 – 项目评比 – 质量分数 上面哪些是比较好的衡量指标 (Y) ？哪些是原因 (X)? 通过头脑风暴， 团队列出了这些 内容 7 在衡量阶段，我们选择关键的衡量指标 (Ys) 了解当前的过程表现 - ( 可能并不十分完美 ) 比如 : 培训前后的测验结果 在分析阶段 , 我们使用因果关系确定 Xs Ys 与 Xs( 继续 ) 8 课