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如何制定和完善 SKU 计划 　　对于零售商来说，制定适合门店的 SKU 计划，主要分为两个 段：门店开业前的 SKU 计划的设定和营业后的 SKU 计划调整两个 段。 　　1.开店之初的 SKU 数量确定 　　以往的零售门店开业前，由于缺乏商品的陈列计划(陈列多少种 商品，陈列什么样的商品以及陈列数量) ，因此只能是总部根据配送 中心和现有的采购厂商资源，将所有的品类商品逐一塞进这家新开设 的门店，开业以后才开始对门店进行 SKU 商品计划的调整。这样做 的结果往往是浪费企业资源，导致商品无法适销对路，无法满足商圈 顾客的需求，进而影响到门店的销售计划。 　　这种商品管理方式是粗放式的，就好像是先盖楼，后根据成型的 楼房绘制图纸。这种情况合理吗？ 　　当然不合理。 　　正确制定 SKU 计划的流程是：零售商需要先对商圈环境进行分 析判断，根据自己所擅长零售业态的市场定位、顾客的需求情况，判 断未来的销售预期，然后根据其周边情况，计划未来门店的经营面积 和各个区域的可陈列面积。而这个可陈列面积将是影响未来每一个品 类 SKU 数量的基数。 　　零售商关于商圈环境的市场调查包括以下几个方面： 　　(1)商圈内的顾客需求：当零售企业进入某个地区和城市时，首 先要对该区域的顾客特性和行为进行调查，了解当地居民的人口统计 特性、生活水平、购物习惯、饮食习惯等，比如当发现门店周围有较 多的回民居住区时，那么在肉课的商品结构设计中，必然要增加牛羊 肉的 SKU 数量，同时相应地减少甚至停止猪肉的 SKU 数量，当然连 带还要考虑陈列、库存等细节。 　　商圈内顾客的需求情况是决定该商圈范围内需求能力的关键，根 据总体的市场需求情况才能对未来门店的销售预测进行分析和评估。 前期市场调查的反馈信息将决定未来门店所经营的商品，如果调查有 误，门店所销售的商品也必然出现水土不服。 　　例如：某外资零售企业曾犯过一个低级错误，当时这家零售企业 采用的是全国联采模式，有一次增加了从上海采购的晾衣服的竹竿单 品，当天津的连锁门店将竹竿放到货架陈列时，顾客和全店的员工都 不知它是做什么用的，因为天津居民是根本不用竹竿晾衣服的。 　　(2)分析商圈范围内的竞争对手情况：在进入一个未知市场的时 候，了解了消费者的需求能力是根本不够的，当地市场的商品供给能 力、价格水平也是影响和决定门店未来的商品销售情况的因素。 　　在一个成熟的商圈环境中，如果决定开设新的门店，零售商应该 如何设定商品品类，如何为每一个品类安排商品分布，制定什么样的 价格定位，这些都需要零售企业进行细致而周密的调查和了解。 　　对于新进入的零售商来说，制定 SKU 计划，需要对商圈范围内 本公司业态的门店、其他公司同业态的门店、主要竞争对手门店的经 营数据进行收集，其中包括：经营品类、SKU 数量、品类毛利率、 销售额、品类货架数量和经营面积，然后根据上述的商圈环境情况， 设定自己的 SKU 计划(参照表 1)。 　　通常情况，SKU 计划的制定采取的是自上而下和自下而上两种 方式，即采购中心根据门店的市场调查报告选择与其定位相似的门店， 参照其经营品类和 SKU 情况拟订初步的 SKU 计划，然后由参与市场 调查的门店管理人员根据真实商圈环境提出 SKU 计划的相关建议。 　　对于零售企业来说，虽然门店作为顾客的代言人有权力提出希望 经营的商品，但是长期与厂商进行协商的采购买手也有一套自己的经 营模式，因此在最终的 SKU 计划的确认环节需要双方的协调和努力。 　　每一个门店所处的商圈可能都有所不同，不可能完全复制其他门 店的商品结构，制定符合当地消费者习惯的 SKU 计划才是商家最终 的目的。 　　2.运营过程中的 SKU 计划调整 　　虽然零售门店在开业前已经制定了详细的 SKU 计划，但是随着 门店在该地区影响力的扩大，对商圈环境的了解以及目标顾客群体的 明确，SKU 计划还会随着商圈环境和门店定位的变化而有所调整。 　　为了保证商品结构 SKU 数量的科学性和准确性，增加零售企业 对顾客和市场的适应性和灵活性，零售企业可以根据年度内每个月的 各分类中 SKU 数量制作年度 SKU 目标。 　　通常情况下，零售企业 SKU 计划的后期调整周期会定期进行， 一般不会超过一个季度。SKU 计划调整的周期一方面能够反映出企 业对于外部环境的应对能力，另外一方面也有助于门店进行更好的市 场定位。 　　门店制定月度 SKU 计划主要出于商品的季节性和促销计划的考 虑，而年度的 SKU 计划则是为了更好地进行 SKU 计划的整体控制。 因此，在很多门店中，一个