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美国通用电气公司的战略重构美国通用电气公司的战略重构 美国通用电气公司的战略重构美国通用电气公司的战略重构 通用电气公司简介通用电气公司简介 通用电气公司简介通用电气公司简介 总部设在美国康涅狄格州，1878年由发明家托马斯·爱 迪生创办； 是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，其 业务集团包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑 料、金融服务、全国广播公司 （NBC）、工业系统、 家用电器、运输系统等； 地域多元化--在全球100多个国家开展业务，拥有34万 员工。 全球最大的电器公司。1998年，销售收入1004亿美元，利 润92.96亿美元，全球雇员29.3万，被美国 《财富》杂志评 为全球500强中第九位。1999年，实现销售收入1110 亿美 元（全球第五），利润107美元 （全球第一），1978年的5 倍，利润为9倍。2000年年8月月15 日的市值日的市值5629亿美元亿美元，全球，全球 年年 月月 日的市值日的市值 亿美元亿美元，，全球全球 上市公司市值排名之冠上市公司市值排名之冠。。 上市公司市值排名之冠上市公司市值排名之冠。。 庞大的企业规模，如此广泛的产品和服务多元化、地域多元 化，GE仍然能够富有效率、充满竞争力，得益于80年代以 来的公司重构。重构为重构为GE这百年历史的经济巨人带来了新这百年历史的经济巨人带来了新 重构为重构为 这百年历史的经济巨人带来了新这百年历史的经济巨人带来了新 的活力的活力。。 的活力的活力。。 重构前的通用电气重构前的通用电气：繁荣中的隐患：繁荣中的隐患，环境改变的，环境改变的 重构前的通用电气重构前的通用电气：：繁荣中的隐患繁荣中的隐患，，环境改变的环境改变的 速度已经超过企业反应的速度速度已经超过企业反应的速度 速度已经超过企业反应的速度速度已经超过企业反应的速度 背景：60年代企业恶性膨胀，业务无序扩张，核心竞争力不明确 二十世纪80年代以来，世界与美国经济技术环境发生了重大变 化，包括向知识经济和信息时代的转变，世界经济越来越具有服 务经济的特征。 1980年初期，美国经济显得越来越萧条。 通用电气的潜在问题表现在： 首先，整个70年代通用的业务结构变化不大； 此外，通用大部分的事业都有经营上的问题，虽然有盈余，但 投资报酬率却偏低 ； 整体看来，通用是家沉闷而没有生气的公司，已缺乏成长型公 司的应有的活力 。 业业 务务 重重 构构 业业 务务 重重 构构 1、培育核心业务，放弃非核心业务，收缩和拓展业务 链条，从而在公司整体上形成强大的竞争力。 2、围绕核心业务，大举进入与其制造业相关的服务业。 •20年前GE的产品销售占75-80%、服务占20- 25%，现在产品销售占20-25%、服务占75-80%。 业务重构业务重构：三个圈的概念与保留最强的事业：三个圈的概念与保留最强的事业 业务重构业务重构：：三个圈的概念与保留最强的事业三个圈的概念与保留最强的事业 韦尔奇深刻地认识到经济技术环境的巨大变化。他于 1982年初提出了所谓三个圈的概念。 第一个圈包含了核心事业第一个圈包含了核心事业；； 第一个圈包含了核心事业第一个圈包含了核心事业；； 第二个第二个圈是高科技事业圈是高科技事业；； 第二个第二个圈圈是高科技事业是高科技事业；； 第三个圈则是服务业第三个圈则是服务业。。 第三个圈则是服务业第三个圈则是服务业。。 （（1）基于韦尔奇三个圈的认识）基于韦尔奇三个圈的认识，通用电气进行了上百起并购，通用电气进行了上百起并购、剥离与、剥离与 （（））基于韦尔奇三个圈的认识基于韦尔奇三个圈的认识，，通用电气进行了上百起并购通用电气进行了上百起并购、、剥离与剥离与 置换置换，淘汰没有前瞻性的业务，淘汰没有前瞻性的业务，而，而在韦尔奇之前在韦尔奇之前，公司一向是依靠，公司一向是依靠 置换置换，，淘