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预研项目成本管理 　　什么是预研项目。预研是对预算研发或预备研发简称，就是对项目立项前，刚刚开始对其中牵涉到部分技术领域进行早期探索，预研不等于开发，开发是立项项目而且有严格步骤，预研是开发必需准备。 　　预研项目管理步骤，我接触预研项目先是各领域公布指南，各个研究厂所依据本单位专业特点结合指南进行项目申报。申报过程中级级会组织项目提议书审查，这里说到项目提议书就是立项阶段展现给教授看汇报，汇报内容不仅包含技术而且包含经费，其实，预研项目这时已经包含到经费管理。下面我们会细说。所内上下乃至院里提议书审查经过后，待报指南公布组织者后就等候评审了。待评审后，组织单位会通知该单位立项项目。这时需要签协议，项目也意味着正式开启，项目成本管理随之开始。 　　关键说明一下项目成本管理。项目成本管理也叫项目费用管理，其目标是确保项目在同意预算和周期内根据协议或任务书完成，并经过项目结题经费审计。项目成本管理包含为保障项目实际发生成本不超出项目预算而开展项目资源计划、成本估算、成本预算和成本控制等方面管理活动。 　　以上简明说明了预研项目标概念，立项步骤和预研项目成本管理特点。下面关键谈谈我干预研项目标部分心得感悟，和大家分享，共勉。 　　立项阶段预算申报不能忽略 　　往往大家会忽略立项阶段项目预算申报。认为项目批下来，我根据协议经费管就行了。其实不然，假如立项期间预算做得仔细，那么在项目批复下来，会起到事半功倍效果。为何呢？下面我举一个例子。比如，在项目申报阶段，预算管理人员和项目责任人做到有效沟通，了解项目研制内容、结果形式和投产项目等，则能够依据投产项目合理安排经费预算支出，比如项目需要投产电路板，预算管理人员了解后，能够在外协费中提前预留PCB制版加工费。假如在不了解情况，依据项目大约匡算话，等项目批复下来，外协费中没有PCB制版等相关费用，后期在项目实施工程中又需要有此部分经费支出，那么会直接影响项目结题审计，和协议要求支出不符等。可见，在项目立项阶段预算申报也很关键，它能使后期项目实施过程中省去很多麻烦。 　　预算管理人员需要掌握必需技术知识 　　就像上一条所举例子，假如项目预算管理人员不知道项目投产电路板可能要产生PCB制版费，或项目责任人投产矩阵中没有写明电路板投产，不过技术方案中和结果形式需要有电路板投产，这就需要预算管理人员能够识别判定出，并和项目责任人沟通确定。这么例子还有很多，预算管理人员假如不了解必需专业技术知识，也是不能很好地对项目进行管理。 　　项目全成本预算管理 　　下面说到最关键也是技术含量最高项目全成本预算管理。项目全成本预算，顾名思义就是项目整个周期内结合项目批复经费成本控制。这会儿说到成本和预算不是一个维度，不过相辅相成，有机结合。为何这么说呢？首先项目在立项前申报经费是预算，立项后，批复经费就是我们考虑全成本了。全成本预算是结合项目协议或任务书和项目批复经费，全方面考量直接经费和间接经费。全成本策划编写后，不是一成不变，它会伴随项目进展改变而改变，所以要定时修复全成本策划，使之不能偏离协议或任务书要求，这就需要时刻对项目进展有所了解，立即追踪调整。碰到项目责任人提出和立项汇报不符投产项目，有效甄别，反馈，确保经费在全周期内按时按计划支出。全成本预算管理，一是在预算编制上，根据项目合理优化，整合资源。二是在预算分解上，将成本分解到科室和相关机关，责任落实到人。三是深入完善预算管理机制和政策，发挥激励约束作用。要尤其注意把握好预算导向作用，把预算实施符合率纳入考评体系，引导各相关部门高度重视预算实施。要处理好预算实施中超支和节俭关系，既要果断反对超预算，也不提倡预算上节减，使两种倾向全部受到制约，切实把管好钱和用好钱有机结合起来。四是搭建成本管理信息平台。为了对成本实现规范管理、有效监控、建立成本管理信息平台。将信息化手段利用到成本管理中。五是建立内部价格信息平台。要根据价格动态管理、价格信息共享、适时进行动态调整。 　　高效成本管理，和完善内控体系是分不开 　　我们知道全部成本过程管理，全部离不开管理制度，简约有效管理步骤不仅能加紧工作速度，立即推进项目进展，而且对控制成本，审批成本支出可行性是亲密相关。我们日常成本管理离不开各式各样申请表，有项目立项开启表，新建课题表，经费追加表，矩阵外预算申请表，长周期预算申请表等等，我就不一一列举了，这里每一个表格存在全部有它自己意?x，也是经过多年工作总结出来表格，不过不是一成不变，这些表格也需要和时俱进，不停更新，以愈加好地适应我们工作，大家要认清，这些表格不是给我们工作制造麻烦，拖延时间，而是会帮助我们在一个正确步骤中立即完成一个小节点，小任务而设计，它还能帮我们规避风险，根据表格逐层审批，需要牵扯部门层层进行审批。怎样让每个预算管