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现代营销管理者的三重角色 （免费论文浏览 入库时间： 2004 年 8 月 12 日 11:16） → 一直在咨询行业打拼， 发现了几种很普遍的现象：一是很多企业经营了十多年， 但是， 销售额才千把 万元、几千万元，企业老是长不大；二是营销管理者 (有的是总经理，有的不是总经理 ) 特别忙和累，业务 离开他就不行； 三是有的认为只有自己行， 自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来； 四是 有些管理者总是觉得自己学历低、 没文化， 自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展， 因 此，可以说， 我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对于企业发展起着关键性作用， 而工 作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。 现代营销管理者具有以下三大角色。 不是自己做，而是组织大家做 某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于上世纪 90 年代中 期。公司现有人员 30 余人， 3 位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、 安装公司、 水电公司及供电公司等， 销售方式是利用老总的关系和业务员的推销， 公司从未对营销人员进 行过培训， 2003 年年销售额 1500 万元 . 北京某高科技公司是一家高速公路、 电信等收费系统的供应商。 该公司的营销副总每次与笔者交流都 说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户 大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、 处长，老总，客户层次级别特别高，其他人员去就搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他 说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。 由以上两个案例，我们看到营销管理者们 ( 总经理 ) 非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他 们个人的业绩在支撑。 但是， 遗憾的是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年， 几百 万元， 高的一千多万元。 他们存在的共性问题是： 营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们 更多地是奔赴一线，直面客户，自己把订单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化 产业化， 一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误， 即有组织而不利用组织， 站在组织者 的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。 我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时， 确实发现他们制约和影响了公司 的发展。假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一 批人在做市场， 那结果会如何？过去是 1 人做，现在是 500 人在做， 以 500 人对 1 人，其业绩完全有可能 呈几何级数增长。 所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做。招聘、培训、管理、指挥，应通 过一个团队去取得市场的更大成功。 组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！ 不仅自己会做，更应该指导大家做 深圳有一企业的营销总监管理的业务员有 270 多人，其中分管各市场的销售部长有 9 位。有一天， 这 位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握， 感觉踏实， 他很希望部下多请示汇报介绍情况。 刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况， 他打的多 部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服。他特别希望部下多打电话来，但又 不好直说甚